Frühbeurteilung: Unterschied zwischen den Versionen
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Aktuelle Version vom 4. September 2017, 10:33 Uhr
Inhaltsverzeichnis
Frühbeurteilung
Dieses Thema ist eng verwandt mit Risiko-Management - vgl. den entsprechenden Beitrag in diesem Handbuch. Es geht um die Früherkennung von Risiken und Chancen.
Man könnte auch sagen, dass dieses Thema identisch ist mit strategischem Controlling. Es geht um die Fähigkeiten, die sich ein Unternehmen erarbeitet hat, und diese wohnen immer in den Mitarbeitern: dem gesamten Team in allen Funktionen und Hierarchiestufen; mit den zusammengeführten Know how's und Know who's.
So könnte man ausdrücken, was die Fähigkeiten sind. Beherrscht man das Produkt, die Materialrezeptur, die Fertigungstechnik, die Technologien drum herum, die Vorschriften, die Logistik... und kennt man die Kunden, was die mit den Produkten machen (wollen). Know who's bedeutet, ob man die Menschen kennt in einer Branche, deren Sprache spricht, dazu gehört, zu den Insidern zählt.
Simultanes strategisch-operatives Diagnose-Video
Ein Thema - sei es ein Produkt, ein Verfahren, ein Standort eine Sparte... - ist sowohl nach strategischen wie operativen Perspektiven zu beurteilen. Dies sei veranschaulicht durch die Figur eines Rechtecks. Es ist geteilt, aber nicht durch die Mitte, was irgendwie ausschaut wie zwei Hälften einer Sache. Die Teilung erfolgt diagonal. Sitzt man vor der Figur im rechten Teil der unteren Waagerechten, so dominiert der Blick auf das rechts ansteigende Dreieck. Verschiebt man seine Blickrichtung nach links, so ist von dem unteren Dreieck nur die linke Spitze zu erkennen, darüber ist voll ein Blick möglich in das oben liegende Dreieck.
Abb. 1: Diagnose-Video - speziell zur Früherkennung
Das rechte Dreieck enthält die Suchfrage „lohnt sich´s?“ Um diese Frage zu beantworten, muss man rechnen. Dies ist die Entscheidungsunterstützung von Seiten des Rechnungswesens. Das hat zu tun mit der operativen Durchführungsfrage, die Dinge richtig tun. Es geht um das Wie. Machen wir es schon richtig, könnten wir es noch richtiger machen oder besitzen wir schon eine optimale Lösung der Durchführung. Es geht um die Efficiency. Ist es z.B. möglich, mehr Stück, was auch immer, pro Std. herauszubringen? Das ist more Efficiency. Wer braucht die Stücke zu welchem Zweck, wer ist Kunde und will das haben... dies ist Effectiveness oder Problemlösungsfähigkeit.
Dieses Wort Problemlösungsfähigkeit steht im linken Dreieck (oder oberen Dreieck). Es ist schon vom Wort her einleuchtend, dass man dies nicht ausrechnen kann, das muss erfühlt sein, im Prozess des sich Heranmeinens im Team zustande kommen. Es geht um die Frage, ob man die richtigen Dinge tut. Dies ist eine Was-Frage. Die richtigen Dinge sind jene, die die Kunden (wachsend) brauchen und die wir können (im Vergleich zu den Wettbewerbskollegen, die es auch können wollen). Kann man zweimal ja sagen - die Kunden brauchen es und wir können es auch - sind es die richtigen Dinge.
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An einer solchen Punktesumme könnten wir verlieren durch:
- Wir strengen uns dort, wo wir stark sind, nicht mehr so an.
- Mitbewerber try harder, bemühen sich also, uns zu überholen, und wir merken es nicht.
- Der Markt fügt neue Fächer ein ins Schulzeugnis – also neue Therapiegebiete, und wir kriegen es erst später mit, weil wir den Leuten eben nicht so aufs Maul schauen.
- Der Markt wertet um; etwas, was bisher Hauptfach war, wird zum Nebenfach. Und ein seitheriges Nebenfach entwickelt sich zum Hauptfach, weil die Kunden es allmählich gemerkt haben, was man alles mit dem Produkt machen kann.
Hat man bei der Beobachtung einer solchen strategischen Messzahl schon Signale gesammelt, so ist man früher aufgestanden als andere. Dies versteht man unter Früherkennung oder Frühbeurteilung. Das setzt aber einen Arbeitsstil voraus, den wir auch gerne bezeichnen als sich heranmeinen im Team. Das erfordert Moderationsgeschick und den Einsatz entsprechender Instrumente.
Quelle
Controller Handbuch, 6. Auflage neu geschrieben, Verlag für ControllingWissen AG, Offenburg, 2008
Ersteinstellende Autoren
Albrecht Deyhle, Controller Akademie Gerhard Radinger, Controller Akademie
