Erlösschmälerungen

Erlösschmälerungen

Echte Erlösschmälerungen sind solche, die die umsatzsteuerlichen Entgelte kürzen. Es handelt sich um Reduktionen des Verkaufspreises – sofort als Rabatt, der auf der Rechnung steht, oder später im Sinne eines Jahresbonus.

Unechte Erlösschmälerungen sind solche, die man betriebswirtschaftlich als solche behandelt, die aber in den Konten der Buchhaltung oder umsatzsteuerrechtlich nicht Erlösminderungen darstellen. Das beträfe z.B. Frachtraten. Oder es käme vor bei Provisionen vom Umsatz. Diese Provisionen sind in den Konten der Buchhaltung Personalaufwand. Aber man könnte sie konstruieren, dass ein Teil des erzielten Verkaufspreises an den gegeben wird, der den Preis im Markt „geholt“ hat. Dies getreulich dem Spruch, man soll dem Ochsen, der da drischt, nicht das Maul verbinden. Oder Frachtraten könnten in der Managementerfolgsrechnung wie Erlöskürzungen behandelt werden, wenn z.B. der Verkauf dies als Argument verwendet, dass ein weiterer Rabatt „gewährt sei“, wenn wir selber die Frachtkosten übernehmen.

Es gibt die sofort fälligen Rabatte, die auch auf der Rechnung sofort drauf stehen. Dazu gehören beispielsweise

• Mengenrabatte,
• Großkundenrabatte,
• Treuerabatte,
• Chefrabatte,
• Jubiläumsrabatte,
• weil-Hochzeit-ist-Rabatt,
• der blaue-Augen-Rabatt,
• der weil’s-Sie-sind-Rabatt,
• der Montags-um-10.00-Uhr-Rabatt,
• der weil-ich-gerade-da-bin-Rabatt,
• usw.

Das Problem der Rabatte entsteht dadurch, dass wer hingeht zum Besuch machen, doch etwas mitbringen soll. Eben nicht dann einen Blumenstrauß, sondern einen Rabatt. Und das Schwierige besteht darin, dass die schon gültigen Rabatte gewöhnlich vergessen werden. Die Frage kommt, was haben Sie heute Neues mitgebracht an Konditionen, als Wieder-gelistet-werden-Rabatt?

Andere Erlöskürzungen kommen später; z.B.

• Skontoaufwand,
• Jahresbonus,
• Rückvergütung, wenn bestimmte Mengen erreicht sind,
• Abweichen-von-der-Farbe-Gutschrift,
• Verzicht-auf-Umtausch-Rabatt,
• Last-minute-Rabatt,
• usw.

Wie Erlösschmälerungen beherrschbar machen?

In englischer Sprache: „How to make them controllable“? Das wesentliche Cockpit zur Rabattsteuerung ist die Kundenergebnisrechnung. In einer Deckungsbeitragsrechnung je Kunde oder je Kundengruppe empfiehlt es sich deshalb, beim Listenpreis zu beginnen und diesen 100 % zu setzen; also nicht beim fakturierten Nettoerlös. Sonst sind die Rabatte, die schon auf der Rechnung abgezogen sind, gar nicht mehr sichtbar. Und die Steuerung der Rabatte muss vom Kunden her kommen. Ein Kunde „feilscht“ um Rabatte; nicht die Produkte. Eine Produktergebnisrechnung bringt da keine Auskünfte zu Steuerungsmaßnahmen. Eine Aktion zur Steuerung von Erlösschmälerungen ist, dass man Nein sagt. Und dazu muss das Gefühl her, dass man konsequent Nein sagt – nicht mal da und dann wieder dort nicht.

Das führt weiter zur Frage der Interventionspunkte. Gibt es in der Kalkulation Markierungen vielleicht mit Ampelsignalwirkung, bis wieweit jemand noch Konzessionen machen darf und ab wann nicht mehr. Das ist die Spielregel des Management by Exception. In welcher Spielwiesen-Bandbreite darf ich selber zuständig sein oder Verzichtkraftakte durchhalten; ab wann muss ich fragen gehen. Dieses „muss fragen gehen“ kann auch sich darauf beziehen, dass man vorher den Controller zu Rate zu ziehen hat. Wir Verfasser haben selber miterlebt, verkaufende Menschen beim Kunden begleitend, dass es auch ganz gut wirkt, wenn ein Verkaufsleiter sagt, dass er jetzt nicht mehr weiter kann, weil der Controller ihm das „verboten“ habe. Ich als Verkäufer, der den Kunden kennt, würde gerne noch entgegenkommen; aber die Situation der Unternehmung, die ich vertrete, lässt es nicht mehr zu. Diesen härteren Sachzwang kann ganz gut der Controller auf sich nehmen.

Im Übrigen sind es in der Steuerung der Erlösminderungen auch wieder in etwas anderem Sinn die Wenn ..., dann ...-Fragen. Bei den Erlösschmälerungen sollte das Prinzip von Leistung und Gegenleistung gelten. Bei Verkaufsgesprächen steckt der Vertrieb in einer Zwickmühle: Fragt der Kunde nach einem Rabatt, macht es sich nicht gut, kategorisch „nein“ zu sagen. Aber kategorisch „ja“ zu sagen, ruiniert das Ergebnis. Also bietet es sich an, mit einem „ja, aber…“ zu arbeiten. Ja, Kunde, du kriegst den Rabatt, aber du musst etwas dafür tun.

Wenn wir z.B. miteinander einen bestimmten Umsatz erreichen bis Ende Jahr, dann ist eine Rückvergütung fällig in bestimmter Höhe. Oder wenn Sie heute Ihren Jahresbedarf auf einmal bestellen, dann ist ein Partierabatt angemessen. Oder wenn die Bestellung um soviel Prozent größer ausfällt, kommt noch eine Kürzung im Verkaufspreis um ... Prozent. Das sind dann auch Anwendungen der ISO-Deckungsbeitragskurve. Oder wenn Sie sieben Jahre uns die Treue halten, dann sind die Konditionen neu zu formulieren. Oder wenn Sie der Typ von Kunde sind – im Buchhandel z.B. ein Barsortimenter – dann steht Ihnen ein bestimmter Rabatt zu.

Eine weitere Möglichkeit wäre, Rabattarten und -höhen an die Klassifizierung des Kunden im Portfolio zu knüpfen. Die Clusterung nach A-, B- und C-Kunden liefert die Kundenergebnisrechnung in Verbindung mit soft facts wie strategische Bedeutung des Kunden oder geschätztes Wachstumspotential

In der Praxis muss man dann aufpassen, dass diese wenn ..., dann ...-Bedingungen nicht umgewidmet werden. In der Gefahr des Umwidmens ist besonders ein Chef, der sich selber zum Kunden begibt und verhandeln will (was er besser lassen sollte, denn dann wird es am teuersten). Der Chef hat niemand mehr hinter sich. Also wenn schon ein Chef zum Kunden geht, dann muss es ein strategisches Verkaufsgespräch sein und nicht ein operatives Abschlüsse machen.

Eine ganz normale Methode, Rabatte beherrschbar zu machen, ist das periodische Budget. Wieviel darf ich als Verkaufszuständiger „verbraten“ für Erlösschmälerungen ähnlich wie für Werbekostenzuschüsse oder give aways oder Sponsoring. Bin ich dann großzügig, ist mein Jahresbudget schnell zu Ende und es gibt dann nichts mehr. Kann ich mehr hinauszögern, kann ich vielleicht zu Weihnachten meinen Kunden noch etwas zulegen. Dieses periodische Budget ist z.B. gut brauchbar bei sogenannten Aktionsrabatten.

Eine nächste Steuerungsmethode für Erlösschmälerungen besteht darin, dass sie an ein bestimmtes Ereignis geknüpft sind – Event-Marketing. Das beträfe einen Messerabatt, einen Tag-der-offenen-Tür-Rabatt, einen Congressrabatt. Dann gilt diese Erlöskürzung nur auf dem Parkett des betreffenden Ereignisses. So etwas ist dann zu verknüpfen mit dem Event-Marketing. Ist der Event zu Ende, ist auch die Kondition nicht mehr gültig. Am besten ist es immer, wenn die Kundschaft das von vornherein dann schon weiß, dass nur während des Ereignisses selber entsprechende Vorteile gültig sind. Dann weiß man es ja und kann es benutzen oder eben dann verfallen lassen.

Bei technischen Produkten kann es sein, dass Rabatte nicht beim Verkaufspreis gekürzt sind, sondern bei den Produktkosten auftreten und dann gleichfalls deckungsbeitragsmindernd wirken. Das wäre dann der Fall, wenn man z.B. eine Spezialausführung zum Serienpreis verkauft oder für den Kunden eine Sonderausführung akzeptiert, ohne entsprechend einen höheren Preis dafür zu verlangen.

Oder Rabatte auf Neugeschäfte, z.B. bei Maschinen, stellen ein „Bargaining“ dar mit später zu erzielenden Deckungsbeiträgen aus Ersatzteillieferungen und Wartungsverträgen. Auch bei Flugzeugtriebwerken kann es sein, dass man dem Erstausrüster einen guten Preis macht, um nachher die Wartung zu kriegen. Darin zeigt sich auch, dass man bei Dienstleistungen eher preisdifferenzierend auftreten kann im Gegensatz zur reinen Hardwarelieferung.

Der beste Rabatt ist allerdings jener, der gar nicht gegeben werden muss, weil der Kunde das Produkt unbedingt haben will. Die Einzigartigkeit des Produkts – sei sie tatsächlich gegeben oder durch geschicktes Marketing suggeriert – ist der Königsweg, den Rabatt zu verhindern. Dies erfordert ein strategisches Arbeiten: Wie den Wettbewerbsvorteil erzielen und dauerhaft verteidigen? Durch künstliches Verknappen des Angebots, durch Erzeugen eines Mythos (Harley-Davidson), durch Setzen eines bewusst niedrigen Preises, um sich der Rabattwünsche zu erwehren? Auch bei den Erlösschmälerungen gilt: vorne gerührt, brennt hinten nicht an. Die Suppe, die man sich strategisch eingebrockt hat, muss man operativ wieder auslöffeln.

Quelle

Controller Handbuch, 6. Auflage neu geschrieben, Verlag für ControllingWissen AG, Offenburg, 2008

Ersteinstellende Autoren

Albrecht Deyhle, Controller Akademie

Gerhard Radinger, Controller Akademie