Performance Measurement

Prüfsiegel gültig bis 2022

Zusammenfassung

Beim Performance Measurement geht es um die Zusammenstellung und den Einsatz von Kennzahlen, die meist in verschiedenen Dimensionen (z. B. Kosten, Qualität und Innovationsfähigkeit) kategorisiert werden. Ziel ist die Messung und Bewertung der Effizienz und Effektivität unterschiedlicher Leistungsbereiche bzw. –objekte (z. B. Organisationseinheiten oder Prozesse) eines Unternehmens.

Performance Measurement und traditionelle Leistungsmessung

Der Begriff Performance steht für Leistung, die im Hinblick auf ihren Beitrag zu den Unternehmenszielen bewertet wird. Aus traditioneller Unternehmenssicht stehen vor allem finanzielle Ziele im Mittelpunkt des Interesses. Im Verlauf der Zeit hat sich dieses Verständnis gewandelt. Zunehmend wurden weitere Leistungsdimensionen berücksichtigt und hinsichtlich des Unternehmenserfolgs bewertet. Durch diese Entwicklung entstand das Performance Measurement, die die finanzielle Leistungsbeurteilung um die Messung nicht-finanzieller Leistungen erweitert. Diese erweiterte Leistungsbeurteilung ermöglicht eine zukunftsorientierte, mehrdimensionale Leistungsmessung, die sich von der vergangenheitsorientierten, rein finanziellen Erfolgsbeurteilung abgrenzt.

Abbildung 1: Traditionelle Leistungsmessung und Performance Measurement

Ziele und Aufgaben des Performance Measurement

Die Beurteilung von Effizienz und Effektivität ist das Ziel des Performance Measurements. Die beiden Begriffe unterscheiden sich in ihrer Definition grundlegend. Während die Effizienz Aussagen über das in Werten angegebene Verhältnis zwischen Output und Input zulässt („doing the things right“), bezieht sich die Effektivität auf Größen, die die Erreichung konkreter Ziele und entsprechendem Output angeben („doing the right things“). Die Leistungsbewertung hinsichtlich der Effizienz und Effektivität erfolgt dabei durch finanzielle sowie nicht-finanzielle Kennzahlen. Die Bestimmung der Kennzahlen im Rahmen des Performance Measurements soll zu einer erhöhten Leistungstransparenz beitragen und so der allgemeinen Leistungssteigerung durch eine zielgerichtetere Planung und Steuerung dienen. Eine zukunftsorientierte Ausrichtung soll derweil durch den Einbezug von Kennzahlen, die anders als die finanziellen Größen, zeitlich vorausschauende Eigenschaften mitbringen, erzielt werden. Entsprechend ermöglicht das Performance Measurement eine nach Stakeholdern und Leistungsobjekt differenzierte Zielgestaltung und trägt zur Operationalisierung und Quantifizierung der Strategie bei.

Zudem werden im Performance Measurement auch Kausalbeziehungen zwischen den Leistungskennzahlen berücksichtigt. Abhängigkeiten, Wechselwirkungen und Zielkonflikte der Leistungsobjekte werden dadurch transparent und können zur Steigerung der Anpassungsfähigkeit bei Veränderungen genutzt werden. Ein weiterer Vorteil ist, dass so die Kommunikation sowohl im Hinblick auf bestimmte Leistungsobjekte, aber auch übergreifend gefördert wird. In engem Zusammenhang damit stehen auch Anreizsysteme, die in Performance Measurement Systeme integriert werden können und Einfluss auf die Motivation der Mitarbeiter nehmen. Folglich kann Performance Measurement im Rahmen der strategischen Planung, der Leistungsbeurteilung sowie der Incentivierung zum Einsatz kommen.

Performance Measurement am Beispiel von Produktinnovationen

Die große Relevanz des Performance Measurement für die Unternehmenssteuerung lässt sich an der Vielzahl der verfügbaren Konzepte erkennen. Dabei gibt es allgemeine, aber auch unternehmensspezifische Konzepte unterschiedlicher Branchen. Zu den Basiskonzepten zählen beispielsweise die Balanced Scorecard und die Performance Pyramid. Ein Beispiel für ein systematische Performance Measurement ist die Nutzung eines Ursache-Wirkungs-Modells, das im Innovationsbereich eingesetzt werden kann. Die Besonderheit bei Innovationen ist, dass es eine Zeitverzögerung zwischen der Innovationstätigkeit und dem messbaren Markterfolg des Innovationsergebnisses gibt. Nach der traditionellen, finanzorientierten Leistungsmessung würde der Erfolg erst gemessen, wenn es für Anpassung innerhalb des Prozesses bereits zu spät ist. Die Nutzung des Ursache-Wirkungs-Modells bietet sich zur Steuerung von Innovationen an, da es die Betrachtung und Bewertung einzelner Leistungsstufen zulässt.

Abbildung 2: Performance Measurement im Innovationsprozess

Das Modell beschreibt den Prozess, wie Inputs (z. B. Mitarbeiter, Ideen und Kapital) im Processing System durch die eigentliche Forschungs- und Entwicklungstätigkeit zu Outputs (z. B. Produkte, Patente und Wissen) transformiert werden. Die weitere Verwendung durch das Receiving System (z. B. Vertrieb und Marketing) wird im Rahmen des Innovation Performance Measurement nicht erfasst. Der Outcome dagegen ist wieder zentraler Bestandteil der Messung, da hier eine monetäre Bewertung des Innovationsergebnisses in Form von Umsätzen oder Kostenreduktionen erfolgt. Diese systematische Klassifizierung (Input, Process, Output und Outcome) ermöglicht ein strukturiertes Performance Measurement durch die Zuordnung und Nutzung entsprechender Kennzahlen.

Literatur

Fischer, T., Möller, K., Schultze, W., Controlling – Grundlagen, Instrumente und Entwicklungsperspektiven, Stuttgart 2012.

Möller, K./ Janssen, S., Performance Measurement von Produktinnovationen, in: Controlling, 21. Jg. 2009, S. 89-96.

Gleich, R., Das System des Performance Measurement, München 2001.

Klingebiel, N., Performance Measurement, Wiesbaden 1999.

Ittner, C.D./ Larcker, D.F., Innovations in Performance Measurement: Trends and Research Implications, in: Journal of Management Accounting Research, 10. Jg. 1998, S. 205-238.

Lynch, R.L./ Cross, K.F., Measure Up!, 2. Aufl., Oxford 1995.

Ersteinstellende Autoren

Prof. Dr. Klaus Möller

Geschäftsführender Direktor

Universität St. Gallen (HSG)

Institut für Accounting, Controlling und Auditing (ACA-HSG)

Lehrstuhl für Controlling / Performance Management

Tigerbergstrasse 9 | CH-9000 St.Gallen

Tel. +41 71 224 7406

Homepage: www.aca.unisg.ch | Mail: klaus.moeller@unisg.ch

Honorary Professor of Management Accounting

Institute of Management Accountants (IMA), USA

Homepage: www.imanet.org

Dipl.-Kfm. Sebastian Janssen