Innovationscontrolling

Prüfsiegel gültig bis 2022

Zusammenfassung

Abnehmende Produktlebenszyklen führen dazu, dass Innovativität zur Sicherstellung der Wettbewerbsfähigkeit in Unternehmen zunehmend an Bedeutung gewinnt. Die Ausgestaltung des Innovationscontrollings trägt dabei wesentlich zum Erfolg von Produktentwicklungsprojekten bei. Verschiedene Instrumente, Methoden und Kennzahlen werden eingesetzt, um die Planung, Steuerung und Kontrolle von Innovationsprojekten effizient und zielgerichtet zu gestalten. So gelingt es mitunter Veränderungen schneller zu erkennen und entsprechende Maßnahmen einzuleiten.

Aufgaben des Innovationscontrollings

Die zielgerichtete Planung, Steuerung und Kontrolle von Innovationsprojekten zur Unterstützung des Managements sind die Aufgaben des Innovationscontrollings. Damit dient es insbesondere der Sicherstellung der Effektivität (Erreichung der gesetzten Ziele) und Effizienz (Vermeidung von Unwirtschaftlichkeiten) des Innovationsmanagements. Die Rolle der Innovationscontroller ist somit die Koordination der verschiedenen Innovationsaktivitäten sowie deren Ausrichtung an der Innovations- bzw. Unternehmensstrategie. Im Hinblick auf die übergeordneten Ziele ist eine wesentliche Aufgabe die Leistungsbewertung der verschiedenen Projekte. Dies ermöglicht eine bessere Steuerung des Portfolios der Innovationsprojekte und unterstützt die Entscheidungsfindung des Managements. Zudem muss auch der Fortschritt und die Einhaltung von Zwischenzielen überwacht und gemessen werden. Die gewonnen Informationen dienen der frühzeitigen Erkennung von Planabweichungen und ermöglichen so ein rechtzeitiges Reagieren.

Instrumente des Innovationscontrollings

Im Innovationscontrolling können verschieden Instrumente eingesetzt werden, die sich hinsichtlich der Zugehörigkeit zu den Phasen des Innovationsprozesses differenzieren lassen (vgl. Abb. 1). In der Phase der Ideengenerierung werden vornehmlich Instrumente eingesetzt, welche die Generierung innovativer Produktideen unterstützen, z. B. Open Innovation. In diesem Zusammenhang stellt das Innovationscontrolling die benötigten Methodenkenntnisse bereit.

Die praktische Umsetzung dagegen ist Aufgabe des Innovationsmanagements. Gleiches gilt auch für die Planung von Innovationsprojekten, während das Innovationscontrolling für die grundsätzlichen Planungsaspekte verantwortlich ist, fällt die Durchführung in den Bereich des Innovationsmanagements. Entsprechend lassen sich die Aufgabenbereiche des Innovationscontrollings und –managements in der Praxis oftmals nicht klar abgrenzen. Festhalten lässt sich dennoch, dass das Innovationscontrolling in erster Linie für die Koordination und die Leistungsmessung der Innovationsaktivitäten zuständig ist. So werden speziell Daten aus der Kostenrechnung als Basis für diese Zwecke herangezogen.

Aufgrund des Mangels an zuverlässigen Daten, sind besonders die frühen Phasen von Innovationsprojekten durch einen hohen Grad an Unsicherheit gekennzeichnet. Entsprechend eignen sich für diese Phasen vor allem qualitative oder semiquantitative Instrumente, die vornehmlich auf Einschätzungen beruhen. Mit dem Fortschreiten der Innovationsprojekte können auch quantitative Verfahren der Investitionsrechnung eingesetzt werden, da im Projektverlauf sowohl die Verfügbarkeit als auch die Zuverlässigkeit der Daten steigt.

Abb. 1: Instrumente des Innovationscontrollings.

Organisation des Innovationscontrollings

Die Tätigkeiten des Innovationscontrollings können in unterschiedlicher Weise organisiert werden. Die konkrete Ausgestaltung hängt dabei wesentlich von der Größe des jeweiligen Unternehmens ab. In erster Linie lassen sich zwei Formen der Organisation unterscheiden: Die Organisation des Innovationscontrollings durch eine zentrale Stelle innerhalb des Unternehmens und die dezentrale Organisation der Aufgaben unter Berücksichtigung verschiedener hierarchischer Ebenen, z. B. Top Management, Projektleitung und Projektteam (vgl. Littkemann, 2005, S. 42). Es besteht jedoch auch die Möglichkeit, die beiden Organisationsformen zu verknüpfen. Dies kann vor allem sinnvoll sein, wenn der Innovationsbereich eines Unternehmens eine hohe Bedeutung hat, was speziell bei größeren Unternehmen der Fall sein kann. In einem solchen Fall ist es sinnvoll das Innovationscontrolling zentral mit Anbindung an das Gesamtcontrolling zu organisieren, und zudem mehrere dezentrale Einheiten zu bestimmen, die den funktionalen Bereichen der Innovationstätigkeit zu geordnet sind.

Performance Measurement im Innovationsbereich

Einen Ansatz zur systematischen Messung der Fortschritte und Leistungen von Forschungs- und Entwicklungsprojekten bietet das Ursache-Wirkungs-Modell von Brown und Svenson (1988, S. 11f). Die einzelnen Entwicklungsstufen werden dabei nach Input, Processing System, Output und Outcome unterschieden. Als Input werden Materialien und Impulse verstanden, konkret kann es sich dabei z. B. um Humankapital, Informationen oder finanzielle Mittel handeln. Das Processing System steht für die eigentlichen Tätigkeiten des Systems, im dem der Input zu Output transformiert wird. Entsprechend steht Output für die Ergebnisse, dazu gehören u. a. Patente sowie neue Produkte und/ oder Prozesse. Als wichtige Dimensionen zur Bewertung werden dabei Qualität, Quantität und Kosten vorgeschlagen. Die letzte Stufe der Messung bildet der Outcome. Darunter werden Werte zusammengefasst, die für das ganze Unternehmen von Bedeutung sind, wie z. B. Kostenreduktionen, Umsatzsteigerungen und Produktverbesserungen. Nicht gemessen werden die Leistungen des Receiving Systems, zu dem beispielsweise Vertrieb und Marketing zählen. Diese Strukturierung ermöglicht es Messgrößen zu klassifizieren und systematisch darzustellen (vgl. Abb. 2). Zu unterscheiden sind dabei quantitative Größen (z. B. Personalkosten) und qualitative Größen (z. B. Erfahrung der Mitarbeiter).

Abb. 2: Performance Measurement im Innovationsprozess.

Literatur

Brown, M. G./ Svenson, R. A., Measuring R&D Productivity, in: Research Technology Management, 31. Jg., H. 4, 1988, S. 11-15.

Keim, G./ Littkemann, J., Methoden des Projektmanagements und –controlling, in: Littkemann, J., (Hrsg.), Innovationscontrolling, München 2005, S. 57-151.

Littkemann, J., Einführung in das Innovationscontrolling, in: Littkemann, J., (Hrsg.), Innovationscontrolling, München 2005, S. 3-55.

Stippel, N., Innovations-Controlling, München 1999.

Möller, K./ Janssen, S., Innovation Performance Measurement – Konzepte, Instrumente und Kennzahlen des Innovationscontrollings, 21. Jg. (2009), H. 2, S. 89 96.

Möller, K./ Menninger J./ Robers, D., Innovationscontrolling, Stuttgart 2011.

Ersteinstellende Autoren

Prof. Dr. Klaus Möller

Geschäftsführender Direktor

Universität St. Gallen (HSG)

Institut für Accounting, Controlling und Auditing (ACA-HSG)

Lehrstuhl für Controlling / Performance Management

Tigerbergstrasse 9 | CH-9000 St.Gallen

Tel. +41 71 224 7406

Homepage: www.aca.unisg.ch | Mail: klaus.moeller@unisg.ch

Honorary Professor of Management Accounting

Institute of Management Accountants (IMA), USA

Homepage: www.imanet.org

Dipl.-Kfm. Sebastian Janssen