Werthaltigkeit (Kommunikationscontrolling)

Definition

Werthaltigkeit bezeichnet ein Maß für wirtschaftlich relevante Reputation, d.h. für die Stabilität der wechselseitigen Kooperations- und Zahlungsbereitschaft im Rahmen von Geschäftsbeziehungen. Das schließt alle direkten Stakeholder (Interessengruppen) ein, die in Geschäftsbeziehungen mit dem Unternehmen eintreten (Kunden, Mitarbeiter, Lieferanten, Kooperationspartner, Investoren, Gesellschafter). Die Werthaltigkeit (W) wird aus drei Bestandteilen konstituiert:

1) Die Dauer (D) der Kooperationsbeziehungen, gemessen in einer angemessenen Zeiteinheit (Tage, Wochen, Monate, Jahre)

2) Die Intensität (I) der Zahlungsströme (Summe der bis zu einem bestimmten Stichtag oder in einer Periode geleisteten Zahlungen)

3) Die Zahlungsmoral Z (Das ist ein Abzinsungsfaktor. Mit zunehmender Dauer der offenen Posten sinkt die verfügbare Werthaltigkeit der Geschäftsbeziehungen, weil Zahlungen über diese Zeitspanne ausbleiben.)

Die Werthaltigkeit kann für jede Stakeholdergruppe gesondert oder als kumulatives Ergebnis für das Unternehmen ermittelt werden. Die Angaben können in ihrer täglichen Entwicklung oder für eine Periode angegeben und ausgewertet werden. Sie ermöglicht, die konkrete Arbeit mit den Stakeholdern an das Management der Zahlungsströme anzupassen.

Datenbeschaffung/Aufbereitung

Die erforderlichen Daten stehen den meisten Unternehmen im Rahmen der ordnungsgemäßen Buchhaltung tagesaktuell zur Verfügung. In Deutschland sind diese Daten gemäß gesetzlicher Vorschriften mindestens zehn Jahre zu archivieren. Das erlaubt fundierte rückwirkende Analysen als Basis für konkrete Zielstellungen, Planungen und Steuerungsmaßnahmen.

In den Debitoren findet ein Unternehmen für jeden Kunden das Anfangsdatum der Geschäftsbeziehung, die geleisteten Zahlungen und die Einhaltung der Zahlungsziele (Zahlungsmoral). Im Einzelhandel trifft das nur teilweise zu. Dort sind die Kunden insoweit einzeln dokumentiert, als sie durch identifizierbare elektronische Zahlungsmittel erfasst werden. Für einen weiteren Teil der Kunden lassen sich Gruppen bilden, sofern geeignete Angaben aus einem CRM-System (z.B. Kundenkarte) vorhanden sind. Der verbleibende Teil kann als Gruppe behandelt werden. Sie bezahlt bar – d.h. die Zahlungsmoral liegt bei 100%. Die Zahlungsintensität ist am Volumen des Bargeldverkehrs ablesbar. Und die Dauer der Geschäftsbeziehungen beginnt mit der ersten Kassenabrechnung.

Die übrigen primären Stakeholder sind in den Buchungsdaten des Einzelhandels wie bei allen anderen Unternehmen erfasst. In den Kreditoren werden die analogen Daten für Lieferanten und Kooperationspartner dokumentiert. Die Personalkonten verzeichnen alle erforderlichen Angaben für die festen und freien Mitarbeiter. Die Informationen zu den Investoren werden in den Kreditkonten erfasst und jene für die Gesellschafter in den Gesellschafterkonten.

Interpretation

Jedes Unternehmen (der Einfachheit halber wird hier durchgängig von Unternehmen gesprochen. Die Aussagen treffen jedoch gleichermaßen auf Organisationen und Institutionen zu, sofern sie in wirtschaftlichen Kontexten (z.B. im Zusammenhang mit Budgets) tätig sind.), das nachhaltig auf seinen Märkten (Absatz-, Einkaufs-, Kapital-, Arbeits- und Bildungsmarkt) bestehen will, muss seine Wertschöpfung in einer Weise gestalten, dass es seine Ausgaben für Kunden, Mitarbeiter, Lieferanten, Kooperationspartner, Investoren und Gesellschafter durch adäquate Einnahmen decken kann. Dazu muss es seine Produkte und Leistungen als von Anderen begehrte Güter anbieten, die entsprechende Preise und Absatzvolumina realisieren. Es benötigt zu seinem Geschäftsmodell passende verkaufsvorbereitende und -begleitende Maßnahmen (z.B. Marketing, Vertrieb).

Darüber hinaus muss es seine Ressourcen in einer Qualität und zu Preisen beziehen, die seine Kernkompetenz, Einzigartigkeit und Rentabilität stärken. Gleichzeitig muss es Mitarbeiter an sich binden können, die zu seinem Geschäftsmodell passen und bereit sind, sich für ein adäquates Volumen an Lohn, Gehalt und sonstigen personalbezogenen Leistungen für das Unternehmen zu engagieren. Und schließlich muss es beachten, dass seine Ausgaben bei den entsprechenden Stakeholdern direkt oder indirekt zu persönlichen Einkommen führen. Die damit verbundenen widersprüchlichen Interessen sind in einer für das Unternehmen und alle Beteiligten vorteilhaften Balance zu halten.

Der Dreiklang aus Einnahmen, Ausgaben und Einkommen kennzeichnet die Facetten der Wert-Realisierung. In diesem Kontext erscheint der Wert als eine Kooperationsbeziehung zwischen Menschen, die Güter und Leistungen miteinander tauschen. Dabei ist vorausgesetzt, dass beide Kooperationspartner Gut bzw. Leistung des jeweils anderen ohne Tausch nicht erlangen können.

Beispiel: Wenn wir auf einer Bergwanderung Wasser aus einem Bach trinken, werden wir nicht auf die Idee kommen, dafür Geld zu bezahlen. Auf der Berghütte angekommen zahlen wir selbstverständlich für ein kühles Radler, weil es uns ohne den Tausch gegen Geld nicht zur Verfügung steht.

Solange der Tausch nicht stattfindet, haben die Tauschobjekte (in unserem Beispiel Radler und Geld) sowohl für den Wirt als auch den Wanderer nur einen fiktiven Wert. Der Wirt kalkuliert den Preis für das Radler, hat aber noch kein Geld. Der Wanderer kalkuliert die Kaufkraft seines Geldes, hat aber noch kein Radler. Wenn sich beide in einem der Situation angemessenen Zielbereich einigen können, kommt es zum Tausch und damit zur Realisierung des Wertes – d.h. der Kooperations- und Zahlungs-Beziehung zwischen Wirt und Wanderer. Wert-Realisierung ist also an jeweils einzigartige und einmalige Tauschvorgänge gebunden. Unser Hüttenwirt z.B. kann darauf setzen, dass zufällig immer andere Wanderer vorbeikommen und ihm sein Radler abkaufen. Dann bleibt die Wert-Realisierung zufällig.

Er kann aber auch darauf setzen, dass seine Hütte auf den Wanderkarten verzeichnet ist, dass sich sein freundlicher Service und die tolle Lage der Hütte herumspricht etc. Wenn er damit erfolgreich ist, kommen Menschen zum Teil wegen seiner Reputation auf die Hütte. Es kommt zum Aufbau stabiler, längerfristiger Beziehungen mit der Intention, mehrfache Tauschgeschäfte zu realisieren. Das verstetigt die Chancen für Hüttenwirt und Wanderer, miteinander ins Geschäft zu kommen. Das Verhältnis greift über den einzelnen Vorgang hinaus. Die Beziehungen halten länger – es entsteht „Wert-Haltigkeit“. Auf diese Werthaltigkeit kommt es für den Hüttenwirt auch in seinen Beziehungen zu den Lieferanten und zu seinen Angestellten und gegebenenfalls auch zu seinen Geldgebern an. Und je besser es dem Hüttenwirt gelingt, Werthaltigkeit und Wertrealisierung zu verbinden, umso dauerhafter wird das gegenseitige Geschäft. Wertschöpfung beruht auf dieser Verbindung.

Reputation steht im Zentrum aller Bemühungen zu Entwicklung von Werthaltigkeit. Im Kern geht es um die Entwicklung stabiler Beziehungen mit allen Interessengruppen, mit denen das Unternehmen Geschäfte abwickeln will. Es geht um die Stabilität der wechselseitigen Kooperations- und Zahlungsbereitschaft. Im Unterschied zur Rentabilität der Wertrealisierung bezeichnen wir diese spezifisch ökonomischen Beziehungen der Werthaltigkeit als wirtschaftlich relevante Reputation(Dieser Begriff wurde im Fachkreis Kommunikations-Controlling des Internationalen Controller Vereins entwickelt.) Jede wirtschaftende Organisation muss Mehrwert für alle Gruppen schaffen, deren Ressourcen bzw. Fähigkeiten sie braucht, um ihre Ziele zu erreichen. Nicht nur die Kapitalgeber, sondern alle Stakeholder könnten sich schließlich auch anderweitig engagieren. Worin der Mehrwert konkret besteht, ergibt sich aus den Interessen der jeweiligen Interessengruppe. Deren Kooperationsbereitschaft beruht auf Zielen, sofern und soweit sie mit den Zielen des Unternehmens vereinbar sind. Die daraus resultierenden Interessengemeinschaften begründen soziale Beziehungen, deren Bestand davon abhängig ist, sowohl vom Unternehmen als auch von den Stakeholdern als zweckdienlich wahrgenommen zu werden.

Um wirtschaftlich relevante Reputation praktisch steuern zu können hat der Fachkreis Kommunikations-Controlling des ICV 2009 gemeinsam mit der Deutschen PR-Gesellschaft ein inzwischen international beachtetes und anerkanntes Wirkungsstufen-Modell erarbeitet und zu einem Grundmodell für Kommunikations-Controlling entwickelt (Vgl. Storck, C. / Schmidt, W. (2009). Sonderstellung aufgeben. Pressesprecher 6 (5), 30-32; Stobbe, R. et.al. (2010): Grundmodell für Kommunikations-Controlling; Statement des Internationalen Controller Vereins). Es erlaubt, ausgehend von zu vereinbarenden Zielen für die Werthaltigkeit (Dauer und Intensität der in Geschäftsbeziehungen stehenden Stakeholder-Beziehungen sowie der Zahlungsmoral) die Entwicklung der Reputation ebenso wie die Zielrealisierung zu steuern.

Entsprechend unserem Grundmodell soll die Werthaltigkeit nicht isoliert betrachtet sondern in eine Kette aufeinander abgestimmter Maßnahmen gestellt werden:

1. Werthaltigkeit (Outflow) Im ersten Schritt wird aus der Unternehmensstrategie abgeleitet, wie sich die wirtschaftliche relevante Reputation bezüglich der Interessengruppen entwickeln soll, mit denen das Unternehmen Geschäftsbeziehungen unterhält bzw. aufnehmen will. Welche bestehenden Geschäftsbeziehungen mit welchen Interessengruppen sollen in welchem Maße nach Dauer und Intensität ausgeweitet, verringert oder beendet werden? Welche neuen Geschäftsbeziehungen wollen wir mit wem entwickeln und was streben wir dabei an. Wie wollen wir zukünftig die Geschäfts-Konditionen gestalten? Im Controlling werden solche Betrachtungen auch im Rahmen z.B. von ABC-Analysen durchgeführt. Das erfolgt aber zumeist außerhalb quantifizierter Zielsetzungs-, Planungs- und Steuerungsprozesse sowie weitgehend isoliert voreinander. Die Gestaltung der Werthaltigkeit systematisiert derartige Analysen, führt sie im Rahmen einer einheitlichen Struktur zusammen und bietet dem Reputations-Management in allen Bereichen des Unternehmens Ausgangspunkt und Orientierung. Außerdem erfolgt im Rahmen des Outflows die Verzahnung von Reputations-Management mit dem Management der Zahlungsströme und deren Rentabilität. Die Werthaltigkeit kann daher als ein aggregiertes wirtschaftliches Maß für den Erfolg der strategischen Arbeit eingesetzt werden, während die Rentabilität als bewährtes Maß für den operativen Erfolg dient.

2. Verhalten & Einstellung (indirekter Outcome) Im zweiten Schritt geht es darum, welche Unterstützungspotenziale abgerufen werden sollen, um das zu erreichen. Welche Stakeholdergruppen müssen unbedingt mitwirken, und was sollen sie tun? Welche gemeinsamen Interessen soll das Unternehmen mit diesen Gruppen entwickeln? Durch welche Aktivitäten kann das gewünschte Verhalten und die dem zugrunde liegenden Einstellungen der relevanten Interessengruppen beeinflusst bzw. gefördert werden? Was könnte diese Gruppen davon abhalten, mit dem Unternehmen zu kooperieren und wie kann man sich darauf vorbereiten bzw. dem vorbeugen?

In diesem Schritt erweitert sich der Kreis der relevanten Stakeholder: Neben jene Interessengruppen, mit denen das Unternehmen direkte Geschäftsbeziehungen unterhält bzw. anstrebt (primäre Stakeholder), treten die Vertreter gesellschaftlicher Ansprüche, die zwar selbst keine unmittelbare Rolle bei der Wertschöpfung spielen, aber die Stabilität der Kooperations- und Zahlungsbereitschaft der oberen Gruppe oder die Rahmenbedingungen beeinflussen können, innerhalb derer ein Unternehmen wirtschaftet (sekundäre Stakeholder, z.B. Abgeordnete, Regierungsvertreter und Aufsichtsbehörden sowie Verbände, Körperschaften und Lobbyisten (politische Akteure), aber auch Sozialpartner wie Gewerkschaften oder Anwohner und Nichtregierungsorganisationen; vgl. auch Freeman, R.E. (2010). Strategic Management: A Stakeholder Approach. Cambridge, 45 f..).

Daraus ergibt sich der Kreis der einzubeziehenden Personen. Er wird sowohl aus den Interessengruppen des Unternehmens selbst als auch aus externen relevanten Stakeholdern bestimmt. Für das Reputations-Management gilt es festzulegen, wer welche Rollen wahrnehmen und dementsprechende Aufgaben erfüllen soll. Das reicht von der Geschäftsführung über die Führungskräfte der einzelnen Bereiche bis hin zu den Mitarbeitern und externen Partnern. Dazu gehören neben einer geeigneten Aufbau- und Prozessorganisation auch die inhaltliche Ausprägung von Ausbildung und Training sowie die Bereitstellung adäquater Ressourcen und Kapazitäten, damit die Menschen ihrer Rolle gerecht werden können.

3. Wahrnehmung & Wissen (direkter Outcome) Der dritte Schritt befasst sich mit den direkten und indirekten Erlebnissen, die das Unternehmen vermitteln will, um seine relevanten Stakeholder zu der angestrebten Kooperation zu bewegen. Welche Bilder gilt es zu zeichnen und wie sollen sie sich abrufbar bei den jeweiligen Interessengruppen einprägen? Welche Erfahrungen sollen die Stakeholder untereinander austauschen? Welche Informationen sollen dabei eine Rolle spielen? Stehen andere Wahrnehmungen den angestrebten Bildern möglicherweise entgegen?