Nachhaltigkeitscontrolling

Zusammenfassung

Eine nachhaltige Entwicklung von Wirtschaft und Gesellschaft erfordert eine nachhaltige Entwicklung von Unternehmen und damit eine Berücksichtigung von Nachhaltigkeit in Managemententscheidungen. Die Nachhaltigkeit von Managemententscheidungen wird von den vorliegenden Informationen und wie gut Nachhaltigkeit im Controlling berücksichtigt wird mitbeeinflusst. Nachhaltigkeitscontrolling beschreibt Zugänge zur unternehmensinternen Steuerung marktlicher und außermarktlicher Nachhaltigkeitsaspekte.

Begriffsverständnis

Unternehmen werden von Gesellschaft, Marktteilnehmern und der Politik herausgefordert, unerwünschte Umwelt- und Sozialwirkungen zu reduzieren. Umgekehrt spielen Unternehmen auch eine wesentliche Rolle in der Ausgestaltung von Beiträgen für eine nachhaltige Entwicklung. Dabei ist die Wirtschaftlichkeit der Organisation weiterhin zu gewährleisten. Nachhaltigkeitsmanagement – und Nachhaltigkeitscontrolling, als informations-, steuerungs- und reflexionsunterstützender Teilbereich hiervon – dienen der unternehmerischen Begegnung dieser Herausforderungen.

Nachhaltigkeitsmanagement bezweckt eine nachhaltige Entwicklung der Organisation selbst sowie die Gestaltung relevanter Beiträge des Unternehmens zur nachhaltigen Entwicklung von Wirtschaft und Gesellschaft (Schaltegger, 2010). Dabei unterstützt Nachhaltigkeitscontrolling mit Messung-, Steuerungs- und Reflexionsansätzen das systematische Management zur Verminderung negativer Nachhaltigkeitswirkungen und zur Schaffung von Nachhaltigkeitsleistungen eines Unternehmens. Im Unterschied zu Umwelt-, Sozio-, CSR- oder Green Controlling umfasst Nachhaltigkeitscontrolling alle ökologischen, sozialen und ökonomischen Perspektiven des Leitbilds nachhaltiger Entwicklung.

Im Prozess der organisationalen Transformation spielen neben Informationsverfügbarkeit, Nachhaltigkeits-Know-how, Werthaltungen und Engagement des Managements und der Belegschaft auch Geschäftsmodelle, Innovationen, Prozessgestaltung, Aktionspläne und Implementationsmethoden eine Rolle. Neben der rechtlich definierten Organisationseinheit mit ihren Produktions- und Dienstleistungsprozessen sind dabei auch Produktentwicklung, der Einfluss auf den Markt, die Lieferkette und weitere Wirkungen auf Gesellschaft und natürliche Umwelt zu beachten.

Nachhaltigkeitscontrolling ist damit kein Zusatz zum Tagesgeschäft und auch nicht nur auf interne Produktionsprozesse, Reparatur, Korrektur oder Philanthropie ausgerichtet, sondern dient – deutlich weitreichender – der Nachhaltigkeitstransformation der Wertschöpfungslogik (und damit der Geschäftsmodelle) und der Logik womit Geld verdient wird (und damit der Business Cases).

Literatur und Praxis des Nachhaltigkeitscontrollings

Die Literatur zu Öko-Controlling hat seit Anfang der neunziger Jahre die Grundlagen für weiterreichende Ansätze und neuere Publikationen zu Nachhaltigkeitscontrolling geschaffen. Von besonderer Bedeutung sind die vor allem im deutschsprachigen Raum entwickelten Konzepte des Öko-Controllings (Hallay & Pfriem 1994; Günther 1994; Schaltegger & Sturm 1994; Schaltegger & Burritt 2000) und des Sozio-Controllings (Dubielzig 2009).

Sowohl in der Forschung als auch in der Praxis ist die Entwicklung durch grundsätzliche konzeptionelle Vorschläge, Praxisfallstudien und Pilotprojekte einzelner Unternehmen geprägt (Jasch 2009; Schaltegger & Dyllick 2002; Schaltegger & Wagner 2006).

Breiter angelegte Untersuchungen zur aktuellen Unternehmenspraxis im Nachhaltigkeitsrechnungswesen und -controlling (Bennett et al. 2013; Gond et al. 2012; Schaltegger & Zvezdov 2011) wurden in jüngerer Zeit veröffentlicht. Dabei weisen die entsprechenden Systeme einen emergenten, vielschichtigen Charakter auf und sind derzeit noch lückenhaft, wenig systematisch und im Aufbau begriffen.

Demgegenüber befassen sich nur wenige Publikationen mit konkreten praktikablen Konzepten für ein Nachhaltigkeitscontrolling (Schaltegger & Sturm 1992; Günther & Nowack 2008; Eitelwein & Goretzki 2010; Schaltegger 2010a). Im Folgenden wird ein generell einsetzbares Rahmenkonzept für das Nachhaltigkeitscontrolling vorgestellt.

Rahmenkonzept des Nachhaltigkeitscontrollings

Nachhaltigkeitscontrolling dient nicht nur der Steuerung sozialer, ökologischer und ökonomischer Aspekte der Organisation sondern stellt zusätzlich einen relevanten Beitrag des Unternehmens zu einer nachhaltigen Entwicklung von Wirtschaft und Gesellschaft sicher. Dies erfordert ein erweitertes Controlling Verständnis, das die Beziehungen des Unternehmens in unterschiedlichen Märkten und im gesellschaftlichen Umfeld abbildet.

Das in der Praxis bedeutendste strategische Mess- und Managementkonzept mit Controlling Charakter, das finanzielle und nicht-finanzielle Einflussgrößen systematisch berücksichtigt, ist die Balanced Scorecard (Kaplan & Norton 1992). Die hier aufbauende Sustainability Balanced Scorecard (SBSC) unterscheidet fünf Handlungs- und Steuerungsperspektiven (Figge et al. 2002): Finanzen, Kunden, interne Prozesse, Know-how/organisationales Lernen und außermarktliche Einflüsse. Diese fünf Perspektiven dienen der systematischen Berücksichtigung aller Umwelt- und Sozialthemen sowie ihrer wirtschaftlichen Wirkungen aus Sicht verschiedener Märkte (Finanzmarkt, Absatzmarkt, Beschaffungsmarkt, Arbeitsmarkt) und aus außermarktlicher Sicht (z.B. durch NGOs oder Medien). Die fünf Perspektiven der SBSC bilden die Steuerungsfelder des Nachhaltigkeitscontrollings:

- Die Finanzperspektive bildet finanzielle Größen wie Kosten, Erträge und Risiken ab, die aus Aktivitäten, inklusive sozial und ökologisch relevanter Handlungen resultieren.

- Die Marktperspektive betrachtet Aspekte wie Preis, Kundentreue und Umsatz, inklusive sozial und ökologisch relevanter Produkte und Dienstleistungen.

- Die Prozessperspektive beleuchtet alle Leistungserstellungsprozesse von der Innovation über den Einkauf, bis zur Produktion und dem Vertrieb unter Berücksichtigung der ökologischen und sozialen Wirkungen.

- Die Lernperspektive berücksichtigt Know-how, Arbeitszufriedenheit Arbeitgeberattraktivität und die Motivation von Mitarbeitenden.

- Die außermarktliche Perspektive untersucht die Wirkungen sozialer und ökologischer Aspekte auf Reputation, Legitimität und intangible Werte des Unternehmens.

Die fünf Perspektiven berücksichtigen die soziale Verflechtung des Unternehmens über Märkte und das außermarktliche, gesellschaftliche Umfeld. Die Verbindungen zwischen den Steuerungsfeldern und ihrer Indikatoren erfolgt über Kausalverknüpfungen (Figge et al., 2002; Schaltegger & Wagner, 2006). Dabei werden in einem ersten Schritt Kausalbeziehungen und diffuse Wirkungen zwischen den Umfeldern und dem Unternehmen sowie zwischen den Perspektiven beschrieben.

Ausgehend von der konventionellen Finanzperspektive und den direkten finanziellen Wirkungen von Nachhaltigkeitsaspekten wird die SBSC für alle fünf Perspektiven entwickelt. Das Beziehungsgeflecht wird dabei sukzessive immer weiter entwickelt bis eine sogenannte „Strategiekarte“ (Kaplan & Norton, 2000; Figge et al., 2002) aufgebaut ist, die das „Herunterbrechen“ der Geschäfts- und Nachhaltigkeitsstrategie in die Kernaktivitäten des Unternehmens aufzeigt.

Die Nachhaltigkeitsindikatoren stellen die Ausgangslage zur Entwicklung eines nach den fünf Perspektiven gegliederten Nachhaltigkeitscontrollings dar sowie des hieraus abgeleiteten Messsystems und Nachhaltigkeitsrechnungswesens. Mit dieser Aufteilung verschiedener Controlling-Perspektiven (Weber & Schäffer, 2000) dient das Nachhaltigkeitscontrolling dazu, Nachhaltigkeitsthemen aus Sicht der Unternehmensstrategie systematisch zu identifizieren und mit konventionellen und nachhaltigkeitsspezifischen ökonomischen, sozialen und ökologischen Steuerungsgrößen zu verknüpfen. Im Folgenden werden die fünf Perspektiven des Nachhaltigkeitscontrollings genauer beleuchtet.

Finanzorientiertes Nachhaltigkeitscontrolling

Globalisierung, tiefe Informationskosten, Forderungen institutioneller Anleger sowie Nachfragen von Finanzanalysten, Banken und Ratingagenturen haben die Bedeutung der externen Rechnungslegung und der Nachhaltigkeitsberichterstattung erhöht. Neben dem CO2-Emissionszertifikatehandel in der EU und Umweltlenkungsabgaben haben das Carbon Disclosure Project großer institutioneller Investoren und der Leitfaden der Global Reporting Initiative (GRI) zur Nachhaltigkeitsberichterstattung Bedeutung erlangt. Häufig bestehen messbare Zusammenhänge zwischen gewissen Nachhaltigkeitsaspekten (wie z.B. CO2-Emissionen) und Finanzkennzahlen. Einem finanzorientiertem Nachhaltigkeitscontrolling stehen Ansätze des Finanzmanagements zur Verfügung, wie z.B. das Environmental Shareholder Value Konzept (Schaltegger & Figge, 1997), die Umwelt- und Sozialaspekte mit dem Rechnungswesen sowie Konzepten der Unternehmensfinanzierung und der Berichterstattung verbinden.

Marktorientiertes Nachhaltigkeitscontrolling

Nachhaltigkeitsaspekte spielen eine steigende Rolle für die Lieferantenbeziehungen und auf vielen Absatzmärkten. So fordern Geschäftskunden häufig die Einrichtung von Umwelt- und Sozialmanagementsystemen bei Lieferanten und Nachhaltigkeitsthemen werden von Endkunden je nach Markt unterschiedlich stark berücksichtigt. Aufgabe des marktorientierten Nachhaltigkeitscontrollings ist die Unterstützung der Nachhaltigkeitstransformation des Absatzmarktes durch das Angebot deutlich nachhaltigerer kundenorientierter Problemlösungen. Das marktorientierte Nachhaltigkeitscontrolling dient der erfolgreichen Marktpositionierung durch Realisierung nachhaltigerer Produktdesigns und Produkt-Dienstleistungskombinationen. Kundenrelevante Nachhaltigkeitsthemen sind zu identifizieren, marktfähige nachhaltige Produkte und Dienstleistungen und Angebote zur Lösung der Nachhaltigkeitsprobleme von Kunden zu entwickeln. Zur Entwicklung nachhaltiger Angebote sind die Innovations- und Leistungserstellungsprozesse sowie die Lieferkette zu überdenken. Zur nachhaltigkeitsorientierten Verbesserung der marktrelevanten Gesamtleistung berücksichtigt das marktorientierte Nachhaltigkeitscontrolling deshalb auch Wirkungen in der Lieferkette und über die Unternehmensgrenzen hinaus.

Prozessorientiertes Nachhaltigkeitscontrolling

Neben Produktionsprozessen gehören Geschäftsprozesse wie Innovations- und Managementprozesse, Logistik oder Kundendienst zur Prozessperspektive der SBSC. Um mit nachhaltigen Gestaltungsangeboten Marktanteile zu sichern und zu gewinnen, müssen die Innovations- und Leistungserstellungsprozesse kontinuierlich auf die Bedürfnisse der Kunden ausgerichtet werden.

Bei der Entwicklung von Nachhaltigkeitsinnovationen geht es darum, sogenannte „Business Cases for Sustainability“ zu schaffen, d.h. finanziell erfolgreiche Geschäftsfälle durch (nicht mit oder parallel zu, sondern durch) die wirksame Lösung von Nachhaltigkeitsproblemen, die vom Markt mit großer Begeisterung aufgenommen werden. Ausgangslage ist die wirksame Lösung von Nachhaltigkeitsproblemen, die maximal attraktiv für den Absatzmarkt ausgestaltet wird und so zu einem finanziellen Erfolg wird. Dies erfordert nachhaltigere Leistungserstellungsprozesse. Unterstützt durch sinkende Informationskosten, Verbandsvereinbarungen sowie nationale und internationale Regulierungen für Bio- und Fair-Trade-Label, kann eine ökologische und sozialgerechte Produktion zunehmend einfacher realisiert werden. Dabei ist allerdings zu beachten, dass in vielen Bereichen eine hohe Dynamik in der Entwicklung neuer Produkt-Dienstleistungskombinationen erfolgt, die Rückwirkungen auf die Antwort hat, was eine besonders nachhaltige Leistungserstellung darstellt. So hat z.B. die Zunahme von Carsharing deutlich größere Veränderungen der Leistungserstellung zur Folge als die Treibstoffoptimierung eines Verbrennungsmotors. Auch die Internalisierung externer Kosten (z. B. durch die Einführung des CO2-Emissionshandels) kann die Komplexität der Innovations- und Leistungserstellungsprozesse erhöhen. Mit der Einführung nachhaltiger Produkte wird meist auch der Einkauf gefordert, in der Lieferkette Nachhaltigkeitsstandards mit Audits und Lieferantentrainings sicherzustellen.

Dies zeigt, dass das prozessorientierte Nachhaltigkeitscontrolling deutlich über die Steuerung von Energie- und Materialeffizienz hinausreicht und auch die Leistungserstellungsprozesse in der Forschung und Entwicklung, dem Einkauf, der Logistik usw. einschließt.

Dementsprechend geht es darum, finanzielle und nichtfinanzielle technische, monetäre und soziale Kennzahlen der Leistungserstellung mit Kennzahlen aus F+E, Einkauf, Produktion und Logistik zu verknüpfen und die dahinterstehenden Wirkungsketten so zu steuern, dass ein wirkungsvoller Beitrag zur nachhaltigen Entwicklung auch zu einer Stärkung des wirtschaftlichen Unternehmenserfolges führt.

Wissens- und lernorientiertes Nachhaltigkeitscontrolling

Auch für die Mitarbeiterattraktivität und -motivation sowie die Know-how-Basis des Unternehmens spielen Nachhaltigkeitsaspekte eine steigende Rolle (z.B. Albinger & Freeman, 2000; Backhaus et al., 2002). Um die besten Arbeitskräfte anzuziehen, zu halten und zu motivieren, sind Unternehmen herausgefordert, die Arbeitgeberattraktivität auch unter Nachhaltigkeitsgesichtspunkten auszugestalten. Angesichts der durch Nachhaltigkeitsherausforderungen oft notwendigen substanziellen Transformation von Unternehmen sind Flexibilität, Wissensmanagement und Motivation wichtige Elemente, um Nachhaltigkeitsinnovationen zu generieren und vor allem zu realisieren.

Die Rolle des Nachhaltigkeitscontrollings besteht in der Unterstützung von Weiterbildung, Motivation und Information zu unternehmens-, markt- und gesellschaftsrelevantem Nachhaltigkeitswissen sowie in der Ausgestaltung einer lern- und innovationsfreudigen Unternehmenskultur. Das wissens- und lernorientierte Nachhaltigkeitscontrolling unterstützt die Innovationsfähigkeit für neue Nachhaltigkeitslösungen und die Positionierung als Arbeitgeber der Wahl.

Außermarktlich orientiertes Nachhaltigkeitscontrolling

Damit ein Unternehmen einen relevanten Beitrag zur nachhaltigen Entwicklung von Wirtschaft und Gesellschaft leisten kann, muss das Management die außermarktlichen Themen, Probleme, Entwicklungen und Bedürfnisse kennen. Auch der Unternehmenserfolg wird dadurch beeinflusst, wie gut das Leistungsangebot und die Leistungserstellung den Marktrahmenbedingungen und den gesellschaftlichen Erwartungen gerecht werden. Gesellschaftliche und politische Aspekte weisen teilweise einen fundamentaleren ökonomischen Charakter auf als marktliche. Dies wird in bekannten Beispielen wie den wirtschaftlichen Folgen des Deepwater Horizon-Unfalls für BP besonders deutlich. Das außermarktliche Nachhaltigkeitscontrolling steuert Maßnahmen zur Legiti-mitätssicherung, Reputationssteigerung und gesellschaftlichen Verankerung des Unternehmens. Dies kann durch eine intensive Ausgestaltung der Beziehungen mit gesellschaftlichen Stakeholdern erfolgen, die im Idealfall auch wesentliche Beiträge zur Entwicklung von Nachhaltigkeitsinnovationen leisten können.

Ausblick

Das auf dem Konzept der Sustainability Balanced Scorecard aufbauende Nachhaltigkeitscontrolling offeriert ein Grundmodell zur expliziten Berücksichtigung von Nachhaltigkeitsaspekten marktlicher und außermarktlicher Unternehmensbeziehungen. Das Nachhaltigkeitscontrolling verknüpft die relevanten Aspekte der Außenbeziehungen mit innerbetrieblichen Handlungsfeldern, wobei die Strategiekarte die Funktionsbereiche des Unternehmens verknüpftet und mit Steuerungsindikatoren unterlegt, welche eine Grundlage für eine nachhaltigkeitsorientierte organisationale Weiterentwicklung darstellen. Mit der Strategiekarte und den untereinander abgestimmten Teilbereichen des Nachhaltigkeitscontrollings wird die Kommunikation und Zusammenarbeit verschiedener Abteilungen gefördert. Als Schnittstelle und Vermittlerin vermag das Nachhaltigkeitscontrolling zu koordinieren und zu integrieren. Die für jede Perspektive des Nachhaltigkeitscontrollings definierten Nachhaltigkeitsindikatoren sind zwar spezifisch, werden jedoch in Zusammenarbeit der Abteilungen entwickelt. Dabei sollte der Charakter der Indikatoren sich an den geeigneten Messgrößen orientieren und kann von monetär bis physikalisch und von qualitativ bis quantitativ sehr unterschiedlich sein. Trotz der Vielfalt an Indikatoren und Messansätzen werden die Beziehungen über Kausalketten der Strategiekarte deutlich. Dies unterstützt eine systematische Nachhaltigkeitssteuerung der Unternehmensentwicklung im Kontext seines Umfelds.

Die Wirksamkeit des Ansatzes zur Förderung einer nachhaltigen Wirtschaft und Gesellschaft ist durch die Antwort auf die Frage begrenzt, wie intensiv und konsequent Nachhaltigkeit als strategisches Ziel im Unternehmen verankert wird.

Das prozessorientierte Nachhaltigkeitscontrolling, besonders das Öko-Controlling, hat sich bei etlichen Unternehmen bewährt. Weitere Perspektiven des Nachhaltigkeitscontrollings stehen noch vor einer vertieften konzeptionellen und praktischen Weiterentwicklung. Mit zunehmender Bedeutung von Nachhaltigkeit für den Unternehmenserfolg und die Gesellschaft wird eine verstärkte systematische Berücksichtigung von Innovationen, Mitarbeiterattraktivität, Legitimationssicherung und Reputation in der Unternehmenssteuerung erfolgen müssen.

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Ersteinstellender Autor

Prof. Dr. Stefan Schaltegger, Leiter des Centre for Sustainability Management (CSM) und des MBA Sustainability Management an der Leuphana Universität Lüneburg.