Gemeinkostenwertanalyse

Zusammenfassung

Die Gemeinkostenwertanalyse ist ein strukturiertes Verfahren zur Senkung der Gemeinkosten. Sämtliche innerbetrieblich erbrachten Leistungen werden einer sorgfältigen Prüfung unterzogen, ob sie erforderlich bzw. ggf. günstiger zu erbringen sind. Hierbei soll der Unternehmensoutput nicht beeinträchtigt werden. Träger des Verfahrens sind nicht einzelne Fachbereiche, sondern die Leiter der Funktionsbereiche, die die Leistungen erbringen bzw. abnehmen. Somit wird das gesamte mittlere Management als zentraler Know-how-Träger für einen begrenzten Zeitraum in einem Projekt organisiert.

Einordnung und Zielsetzung

Die Gemeinkostenwertanalyse (GWA) ist die für den deutschen Markt weiterentwickelte Form der Overhead Value Analysis (OVA). Die GWA wurde ebenso wie die OVA von der Unternehmensberatung McKinsey entwickelt und 1975 in Deutschland eingeführt (Roever, 1982). Die Entwicklung der GWA wird als Antwort auf die Veränderung der Kostenstruktu-ren gesehen (Franz, 1995): Aus einer Verlagerung von direkten hin zu indirekten Tätigkeiten folgte ein Anstieg des Gemeinkostenanteils an den Gesamtkosten. Die-sem konnte nach Auffassung der Entwickler der GWA durch bestehende Instrumente (etwa Pauschalkürzungen von Kostenstellenbudgets, Zero Base Budgeting oder Planning, Programming, and Budgeting System) nur unzureichend begegnet werden (Roever, 1982).

Die GWA ist ein strukturiertes Verfahren zur Gemeinkostensenkung (Franz, 1995). Die Kostensenkung wird dabei ohne Nutzenverlust hinsichtlich des Unternehmensoutputs angestrebt (Franz, 1995): Sämtliche innerbetrieblich erbrachten Leistungen sollen einer sorgfältigen Prüfung unterzogen werden. Der Ansatz der produktbezogenen Wertanalyse wird somit auf die Gemeinkostenbereiche übertragen (Franz, 1995). Es ergeben sich ein Effektivitäts- und ein Effizienzziel (Coenenberg et al., 2012):

- Effektivitätsziel: Eliminierung von Leistungen, die zur Erreichung des Unternehmensziels nicht erforderlich sind;

- Effizienzziel: Prüfung der verbleibenden Leistungen auf kostenminimale Erbringung.

Da der Output des Unternehmens nicht beeinträchtigt werden soll, wird sie als inputorientiertes Verfahren der Budgetvorgabe angesehen (Küpper et al., 2013).

Im Gegensatz zur produktbezogenen Wertanalyse wird die GWA nicht von einzel-nen Fachabteilungen durchgeführt (Roever, 1982): Die Träger sind die Leiter der Funktionsbereiche, die die indirekten Leistungen bereitstellen („Lieferanten“) und nutzen („Kunden“). Somit wird im Rahmen eines GWA-Projekts das gesamte mittlere Management für einen begrenzten Zeitraum mobilisiert. So soll das gesamte Geflecht innerbetrieblicher Leistungen transparenter gemacht werden. Mittels bewusst hoher Zielvorgaben soll die Kreativität gefördert werden. Aufgrund des Projektcharakters der GWA wird sie auch als aperiodisches Budgetierungsverfahren bezeichnet (Coenenberg et al., 2012).

Organisation

Die GWA erfordert eine eigene Projektorganisation (Küpper et al., 2013). Die typischen Funktionsträger lassen sich unterteilen in Lenkungsausschuss, Projektleitung, Analyseteams und die Leiter der Untersuchungseinheiten (Coenenberg et al., 2012). Die Anforderungen an die Funktionsträger sowie deren jeweilige Aufgaben sind in Abb. 1 zusammengefasst.

Neben diesen Funktionsträgern sollen die Personalabteilung und der Betriebs- bzw. Personalrat zur Wahrung von Informations- und Mitwirkungsrechten eingebunden werden. Insbesondere Projektleitung und Analyseteams werden regelmäßig durch externe Berater unterstützt. Diese Projektorganisation zielt darauf ab, sich die Ideen der einzelnen Mitarbeiter zunutze zu machen, wobei gruppendynamische Effekte bedeutend sind (Küpper et al., 2013).

Ablauf

Ein detaillierter Zeitplan, in dem die einzelnen Abschnitte genau spezifiziert werden, sorgt in Kombination mit einer der „eisernen Regeln“ des GWA-Ansatzes, „keine Terminverschiebungen!“, für ein strukturiertes, fast pedantisches Vorgehen (Roever, 1982). Dieses gliedert sich in die drei Phasen Vorbereitung, Analyse und Realisie-rung.

Vorbereitungsphase Die Vorbereitungsphase beinhaltet drei wesentliche Elemente (Coenenberg et al, 2012):

1) Festlegung der Projektorganisation

2) Planung des Projekts

3) Schulung der Projektbeteiligten

Konkret sind die im Folgenden zu untersuchenden Gemeinkostenbereiche festzulegen, Teams zusammenzustellen und die Leiter der Untersuchungseinheiten zu bestimmen (Küpper et al., 2013).

Analysephase Im Rahmen der Analysephase kann ein Analyseteam für maximal drei Untersuchungseinheiten zuständig sein (Franz, 1995). Diese Phase gliedert sich in vier Elemente mit einer Länge von je einer Woche, welche zusammen als „Takt“ bezeichnet werden (Franz, 1995):

1)Strukturieren von Leistungen und Kosten

Zunächst werden sämtliche von einer Untersuchungseinheit erbrachten Leistungen an andere Unternehmenseinheiten erfasst (Coenenberg et al., 2012). Im Anschluss werden die Kosten jeder Leistung mit einem Verfahren geschätzt, das Ähnlichkeiten mit der Prozesskostenrechnung aufweist (Franz, 1995): Die einzelnen in der Untersuchungseinheit durchgeführten Aktivitäten werden Leistungen zugeordnet (hier und folgend Coenenberg et al., 2012). Die Arbeitszeiten einzelner Aktivitäten werden durch Selbstaufschreibungen in zeitlich beschränktem Rahmen ermittelt. Die gesamten Personalkosten einer Untersuchungseinheit werden anhand der Arbeitszeiten auf die Ausgangsleistungen verrechnet. Die weniger bedeutsamen Sachkosten werden anhand der Personalkosten proportionalisiert. Das Ergebnis ist ein Leistungskatalog mit zugehörigen Kosten je Bereich.

Generieren von Einsparungsideen

Die Leiter einer Untersuchungseinheit soll – gemeinsam mit den Abnehmern der Leistung – Einsparungsideen generieren. Hierbei werden Effektivität und Effizienz der Leistungen des erstellten Katalogs überprüft (hier und folgend Coenenberg et al., 2012). Konkrete Zielvorgabe ist – unabhängig von der am Ende tatsächlich erreichen Einsparung – eine Senkung der Kosten um 40% („Ideenhürde“). Hierdurch sollen auch vermeintlich unantastbare Leistungen infrage gestellt sowie möglichst kreative, auch unkonventionelle Einsparungsvorschläge erarbeitet werden. Eine Systematisierung von Einsparpotentialen bietet Abb. 2.

2) Beurteilung der Einsparungsideen

Generierte Einsparungsideen werden anhand von drei Kriterien beurteilt (Huber, 1987):

• Wirtschaftlichkeit (Kosteneinsparungserwartung aufgrund einer Wirtschaftlichkeitsanalyse),

• Risiko (Schadenshöhe möglicher negativer Auswirkungen unter Berücksichtigung der Eintrittswahrscheinlichkeit) und

• Fristigkeit (Dauer einer möglichen Realisierung).

Anhand dieser Kriterien werden die Ideen eingeteilt in A-, B- und C-Vorschläge (Huber, 1987):

• A-Ideen: Kostensenkungspotential, akzeptables Risiko und Realisier-barkeit innerhalb von zwei Jahren;

• B-Ideen: Kostensenkungspotential, erhöhtes Risiko und/oder längere Realisierungsfrist;

• C-Ideen: nicht realisierbar.

Während A-Ideen ohne Einschränkung realisierbar sind, bedürfen B-Ideen weiterer Abklärung. C-Ideen werden nicht realisiert. Eine mögliche Visualisie-rung bietet Abb. 3 (hier und folgend sowie zu alternativen Darstellungen Huber, 1987). Auf den Achsen sind Realisationsdauer und Realisationsrisiko abgetragen. Die Größe der Kreise zeigt das Einsparpotential. B-Ideen werden nicht positioniert, da weitere Abklärung erforderlich ist. Die Festlegung der Grenze zwischen A- und C-Ideen hängt von den unternehmensindividuellen Innovations- und Risikozielen ab.