Geschäftsmodell

Zusammenfassung

Das Geschäftsmodell zeigt die Einzigartigkeit des Unternehmens für seine Kunden auf – damit dem Rentabilitätsanspruch Genüge getan werden kann. Die Einzigartigkeit kann durch Innovationen gestärkt werden. Das Geschäftsmodell muss die Frage beantworten, wie wir mit unserer Strategie Geld verdienen wollen. Es reicht nicht aus, die zentrale Herausforderung, die Zweckbestimmung und den Kern der Strategie zu formulieren. Beides muss umgesetzt werden in ein messfähiges Modell, wie das Geschäft betrieben werden soll.

• Dieser Artikel ist eine Teilmenge des Artikels zur Strategieentwicklung[1]

Bestandteile des Geschäftsmodells

Für die Strategie-Umsetzung ist es wichtig, sowohl das heutige Geschäftsmodell zu kennen als auch jenes für die erwartete Zukunft zu skizzieren. Dann lassen sich die Schritte ableiten, die auf dem Weg vom Heute zum Morgen zu gehen sind. Die Modelle wie auch die Zwischenschritte sollte das Controlling durch Zahlen beschreiben können. Die Erarbeitung und Beschreibung eines Geschäftsmodells ist normalerweise ein facettenreicher Prozess. Man kann ein Geschäftsmodell aus folgenden Bestandteilen aufbauen:

1. Mit welchen Kunden haben wir es zu tun bzw. wollen wir es zu tun haben? Wie "ticken" Kunden mit jenen Bedürfnissen, die wir befriedigen wollen? Passen diese Kunden zu uns?

2. Was sind deren Kundenbedürfnisse? Welche Bedürfnisse wollen wir mit unserem Leistungsangebot befriedigen? Haben wir dazu die passenden Kunden?

3. Worin besteht unsere Kernkompetenz heute und zukünftig Welche Produkte / Tätigkeiten / Technologien beherrschen wir besonders gut? Haben wir dazu die passenden Lieferanten und Kooperationspartner?

4. Lässt sich eine Einzigartigkeit feststellen? Welche Kundenbedürfnisse können wir mit unserer Kernkompetenz besser bedienen als alle Wettbewerber? Passen wir zu diesem Kundentyp?

5. Welches Umsatz- und Margen-Potenzial kann mit diesem Geschäftsmodell bedient bzw. erschlossen werden? (s. Abb. 3):

Die Eckpunkte für Umsatz- und Margenpotenzial sind schon mit der UPO gesetzt. Sie müssen mit dem Geschäftsmodell verifiziert werden. Um das Umsatzpotenzial einzuschätzen, muss zum einen abgeleitet werden, welches Jahresvolumen Kunden dieses Typs im Durchschnitt bereit sind für unsere Kern-Leistung zu zahlen und zum anderen wie viele zahlungsbereite Kunden sich identifizieren lassen. Dabei werden die Überlegungen oft zu sehr auf Preisvergleiche für einzelne Produkte und Leistungen reduziert. Für den Kunden sind jedoch wesentlich mehr Punkte interessant:

a. Welche Leistungsmerkmale unseres Angebots sind dem Kunden besonders wichtig und welche Vorteile bieten wir ihm bei diesen Merkmalen gegenüber Alternativen des Marktes? Davon hängt die Begehrlichkeit des Kunden für unser Angebot ab.

b. Wie hoch ist der Preis für das gesamte Portfolio an Produkten und Leistungen, die zur Problemlösung des Kunden erforderlich sind? Eventuell ist unser Angebot nur ein Teil eines größeren Paketes, das ein anderer Anbieter oder der Kunde selber zusammenstellt.

c. Wie hoch ist der interne Zeitaufwand des Kunden für die Einbindung und Nutzung der angebotenen Produkte und Leistungen? Das schließt die Verfügbarkeit von Support und Ersatzteilen ein.

d. Welche Wirkung hat unser Angebot auf die Reputation des Kunden? Davon hängt das realisierbare Umsatzvolumen für sein Angebot ab. Einen wesentlichen Aspekt bildet dabei das Vertrauen in stabile und verlässliche Arbeitsbeziehungen.

e. Wie flexibel können wir auf Umsatzentwicklungen des Kunden reagieren? Dieser Punkt hat starken Einfluss auf das Working Capital Management des Kunden.

f. Welchen Know-How-Transfer darf der Kunde von uns erwarten und zwischen welchen Alternativen kann er dabei wählen? In diesem Punkt beeinflussen wir unmittelbar die Kernkompetenz des Kunden.

g. Welche Motivation weckt unser Angebot beim Kunden? Wenn die Menschen eine Beziehung angenehm empfinden, gibt das oft den Ausschlag für eine Zusammenarbeit.

Bei der Strukturierung des Geschäftsmodells sollte jeder Controller bestrebt sein, den gesamten Strauß dieser Fragen beantworten zu können. Erst aus der Kombination ergibt sich, inwieweit unser Angebot austauschbar oder einzigartig ist. Schwieriger ist die Einschätzung des erwarteten Margenpotenzials; hier kann z.B. eine Faktorenanalyse hilfreich sein:

Ob beim Umsatz- oder dem Margenpotenzial: Ein kontinuierlich betriebener, iterativer Prozess von Einschätzung und Verifizierung ist eine Kernaufgabe des Controllings der Strategie-Erarbeitung. Das sollte nicht unterschätzt werden. Schließlich ist bei angemessener Handhabe bspw. das Verhältnis von Umsatzpotenzial zum realisierten Umsatz ein sensibler Frühindikator.

Vorgehen bei mehreren Geschäftsfeldern: In der Praxis haben viele Unternehmen ein gemeinsames Modell für alle vertretenen Geschäftsbereiche, das in spezifische Modelle für die verschiedenen Geschäftsfelder untergliedert ist. Bei mehreren Geschäftsfeldern ist dabei immer die Frage zu beantworten: „Warum sind wir ein Unternehmen?“ Die in diesem Artikel verwendeten Begriffe (Vision, Mission, Zweckbestimmung, zentrale Herausforderung, Kern der Strategie,) werden teilweise stark synonym verwendet und sind nicht klar gegen einander abgrenzbar.

== Literaturtipps ==

Andrews, K. R. (1971): The concept of corporate strategy, Homewood, Ill.

Ansoff, H. I. (1965): Corporate strategy: an analytical approach to business policy for growth and expansion, New York

Brunken, I.P. (2006): Die 6 Meister der Strategie, Ullstein, Berlin

Chandler, A. (1962): Strategy and structure, Cambridge

Deyhle, A. (2003): Controller Handbuch, Verlag für Controlling Wissen, 5. Auflage, Offenburg

Friedag, H. / Schmidt, W. (2009): Management 2.0 – Kooperation – Der entscheidende Wettbewerbsvorteil, Haufe, Freiburg

Gälweiler, A. (1974): Unternehmensplanung, Grundlagen und Praxis, Campus, Frankfurt/M.

Henderson, B. D. (1971): Construction of a business strategy. The Boston Consulting Group, Series on Corporate Strategy, Boston

Mintzberg, H. (1978): Patterns of strategy formulation. in: Management Science, Vol.24, Nr.9, S.934–948

Porter, M. E. (1980): Competitive strategy: techniques for analyzing industries and competitors, New York.

Prahalad, C.K. / Ramaswamy, V. (2004): Die Zukunft des Wettbewerbs, Einzigartige Werte mit dem Kunden gemeinsam schaffen, Linde, Wien

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== Ersteinstellende Autoren ==

Dr. Herwig R. Friedag, Berlin, Friedag Consult, Mail: consult@friedag.com, Tel.: +49 30 80 40 40 00

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