Controlling im Führungskreislauf

Controlling im Führungskreislauf

Folgende Ausführungen stammen aus dem: Controller-Leitfaden, CZSG Controller Zentrum St. Gallen

Controlling ist eine Summe von Tätigkeiten, die man tut oder wahrnimmt, um den Betrieb, das Unternehmen "im Griff" zu haben. Dies wird alleine schon offensichtlich, wenn man vom amerikanischen Tätigkeitswort "to control" ausgeht. Übersetzt bedeutet "to control" steuern, lenken, regeln. Wir sprechen somit von eindeutigen Führungstätigkeiten. Die Konsequenz daraus ist, dass, um Controlling zu verstehen, vom Führungsprozess auszugehen ist. Dazu hilft die Darstellung in Abbildung 1, die den Führungsprozess so stark abstrahiert, dass sie für jede Person, die führt, zutrifft. Sie stammt aus dem international bekannt gewordenen und in Praxis und Wissenschaft breit eingesetzten St. Galler Management-Modell (Ulrich/Krieg, 2001, 34).

Abb. 1: Der Führungskreislauf

Wer führen und Aufträge erteilen will sowie Verantwortung tragen muss, hat dafür zu sorgen, dass Resultate erreicht werden. Dazu muss die führende Person wissen, was zu erreichen ist, d.h. sie muss Ziele festlegen. Ziele bedürfen einer starken Konkretisierung, damit sie mess- oder überprüfbar werden.

Ziele sind vorweggenommene Resultate.

Aus den Zielen sind Massnahmen oder Handlungen abzuleiten; es ist der Weg der Zielerreichung zu bestimmen. Zum Bestimmen von Massnahmen gehört das gegenseitige Abstimmen von verfügbaren Ressourcen (Mitteln) und Verfahren (Vorgehensweisen) mit den ins Auge gefassten Zielen. Ressourcen sind dabei Mitarbeiter, Zeit, Produkt, Daten und Geld. Die Tätigkeiten der Zielbestimmung und der Massnahmenbestimmung werden allgemein als Planung bezeichnet. Dabei ist zu beachten, dass zur Planung immer auch der Entscheid über das zu erreichende Ziel und die wichtigsten Massnahmen gehört. Entscheiden wird ja auch immer wieder als eine der wichtigsten Führungstätigkeiten bezeichnet.

planen = Ziele entscheiden und den Weg ihrer Erreichung festlegen.

Sind Ziele und Massnahmen bekannt, wird die Ausführung in Gang gesetzt, d.h. die Führungskraft gibt Anordnungen. Diese Anordnungen führen dazu, dass in der nächsten Stufe eine ausführende Tätigkeit angefangen wird oder dass der Führungskreislauf auf der nächsten Stufe in der beschriebenen Weise neu gestartet wird. Da das Ist, d.h. die Ausführung, selten genauso eintrifft, wie geplant, ergibt sich die Notwendigkeit, das Geschehene zu messen und mit dem Ziel zu vergleichen. Störungen, die man in der Planung nicht voraussehen konnte, treten immer wieder ein und verhindern oder verunmöglichen die Erreichung der angestrebten Resultate. Die Führungskraft, die eine Differenz zwischen Ziel und Ist feststellt, hat drei grundlegende Handlungsmöglichkeiten:

• nichts tun und damit der Entwicklung ihren Lauf zu lassen,
• Korrekturmassnahmen bestimmen und versuchen, das Ziel trotzdem zu erreichen oder
• das Ziel im nächsten Durchlauf anpassen.

In den meisten Fällen ist das Finden und Bestimmen von Korrekturmassnahmen die richtigere Handlungsweise, da die Führungskraft schlussendlich nach der Erreichung ihrer Ziele eingeschätzt wird. Nichts zu tun ist dann richtig, wenn vorauszusehen ist, dass sich die Abweichung zwischen Soll und Ist automatisch aufheben wird. Das Ziel anzupassen ist schliesslich dann richtig, wenn man feststellen muss, dass eine grundlegende Fehlplanung oder Fehleinschätzung vorliegt. Der skizzierte Führungskreislauf ist endlos; er geht immer weiter, da es immer wieder neue Ziele zu erreichen gilt und da in der Wirklichkeit selten etwas genauso läuft, wie man es geplant hat. Er ist aber auch allgemeingültig. Führung funktioniert - vom Vorarbeiter bis zum Aufsichtsrats- oder Verwaltungsratspräsidenten - immer in diesem Kreislauf, wenn sie richtig gemacht wird. Dass das Verständnis des Führungskreislaufes sehr viel mit Controlling zu tun hat, zeigt die Definition von Controlling, wie sie von der IGC International Group of Controlling (vgl. Controller- Wörterbuch) festgelegt und mittlerweile international breit angewendet wird.

Controlling ist der gesamte Prozess der ZIELFESTLEGUNG, PLANUNG UND STEUERUNG im erfolgs- und leistungswirtschaftlichen Bereich.

Controlling umfasst somit Tätigkeiten wie definieren, planen, entscheiden, steuern und regeln. Daraus kann man ganz klar folgenden Merksatz ableiten:

Das Controlling zu machen, ist Sache jeder Führungskraft!

Controlling ist nicht die ganze Führungsarbeit, aber es ist allgegenwärtig im Führungskreislauf. Controlling umfasst nicht alle sachlichen Aspekte einer Führungsposition, aber alle finanz- und leistungswirtschaftlichen. Um Controlling betreiben zu können, bedarf es nicht nur finanzwirtschaftlicher Daten, sondern es sind je nach Fragestellung viele Datenelemente aus Verkauf und Marketing, aus Produktion und Beschaffung, aus Informatik und Personal zu berücksichtigen. Die meisten finanzwirtschaftlichen Informationen gewinnen ihren wirklichen Wert erst dann, wenn sie mit Leistungen verglichen werden. Controlling ist damit ein sehr umfassendes Führungsaufgabe, das der Vernetzung im Unternehmen und zwischen Unternehmen und Umwelt in vielfacher Hinsicht Rechnung trägt.

Für weitere Informationen zu Fragen des Controllings und der Controllerarbeit siehe:Controller-Leitfaden, Controller Zentrum St. Gallen

Quelle

Controller-Leitfaden, hrsg. von Dr. Lukas Rieder,CZSG Controller Zentrum St. Gallen, WEKA-Verlag, Zürich, 2010

Literaturtipps

Neues Brevier des Rechnungswesens, Rieder, L./ Siegwart, H., Bern/Stuttgart/Wien, 5. Auflage 2005.

Kosten-/Leistungsrechnung für die Verwaltung, Rieder, L., Bern/Stuttgart/Wien, 2004

Ersteinstellender Autor

Dipl.-Kfm. Markus Berger-Vogel, CZSG Controller Zentrum St. Gallen, mailto:markus.berger-vogel@czsg.com , Tel: +41 (0) 71 244 93 33

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