Berichtsprinzip des Controllers

Obwohl sprachlich nicht sehr korrekt, passt es doch ziemlich gut, wenn man sagt: „Auf was hin soll ‚controlled’ werden?“ Für das Controlling-Berichtswesen braucht es Ziele, auf die hin das, was berichtet werden soll, auszulegen ist. Nötig ist ein Ist-Stand, der „auf dem Weg zu einem Ziel“ entstanden ist. Kernstück eines Controlling-Berichts ist die Aussage, inwieweit das Ziel nach jetziger Einschätzung – „latest estimate“ – für erreichbar gehalten wird, überschritten wird, unterschritten werden muss und welche Maßnahmen in der täglichen Steuerung zu ergreifen sind. Controllers Berichtswesen soll veranlassend wirken. Es soll Hanlungsbedarf auslösen und nicht nur zur Vergangenheitsbewältigung beitragen. Gewiss braucht man auch die Orientierung über das, was geschehen ist. Vor die Therapie ist die Diagnose gesetzt. Aber sie ist Mittel zum Zweck. Was gebraucht wird, ist ein Rezept zur Bewältigung dessen, was täglich passiert.

Der Soll-Ist-Vergleich ist das Spalten-Trio eines Berichts von Soll/Ist-Abweichung als Vergleichsgröße. Dies macht man monatlich, Monate aufgelaufen: „year to date“. Vorteil ist die auf diese Weise erreichbare Planverfolgung, Nachteil ist die Einladung zu Fragen, die nach rückwärts gehen. Wie kommt es zu der Abweichung? Wie erklärt sich dieser Unterschied? Jedes Mal würde sich jemand, so angesprochen, in der Rolle von jemandem fühlen, der sich rechtfertigen und verteidigen soll. Dann ist Controlling als Kontrolle empfunden. Das Orientierungsmuster des „SIV“ ist auszutauschen gegen den „ZIV“.

Mit ZIV ist gemeint Ziel/Ist-Vorschaubericht. Der schaut nach vorwärts, fragt nicht, wie etwas gewesen ist, sondern überlegt, wie ein Ziel, das vor einem liegt, besser erreicht werden kann. Controller also nicht wie bei einem Schiff am Heck stehend und diskutierend, wieso jetzt das Wasser so bewegt ist. Ein Controller steht am Bug des Schiffes – orientiert sich nach dem, was als Zielhafen bestimmt ist und berichtet zur Frage, mit welchen Maßnahmen am besten das Ziel trotz Turbulenzen erreicht werden kann.

Das ganze Controller-Handbuch widmet sich, streng genommen, dem Berichtswesen. Deshalb sei unter diesem Stichwort des Berichtswesens nur das gebracht, was ein paar typische „highlights“ sind zu Art und Stil, wie ein Controller zu berichten hätte. Soll nur ein Gesichtspunkt gesagt werden dürfen zur Frage, was denn typisch sei für einen Controllerbericht, so könnte man darauf antworten: „Typisch ist, dass er dann, wenn man ihn liefert als Controller, nicht fertig ist“. Die Maßnahmen nämlich, die sich als Folge des Controlling-Signals als nötig herausstellen, kann nicht der Controller treffen und entscheiden, sondern die sind von den Entscheidungsträgern, den Managern, selber in Gang zu setzen. Der Controller tut es anregen, wirkt veranlassend, hat die Rolle des Katalysators, sorgt via Hausbesuchspraxis mit liebenswürdiger Penetranz und ungefragter Beratung dafür, dass etwas auf Grund dessen, was er / sie zu berichten hat, geschieht. Es ist dieses „durch andere hindurch wirken“, was Controllers Berichtswesen erreichen soll. Darin besteht auch der Führungsbeitrag zum Unternehmen. Berichtswesen im Controlling-Stil ist gleichzeitig Informationskultur im Unternehmen. Berichten kann auch als „richten“ gehandhabt werden. Das wäre etwas anderes als das arbeitsbegleitende Orientieren. Also gehört zum Controllerbericht immer das Protokoll dessen, was auf die zu berichtenden Informationen hin geschehen soll.

Controlling als Orientierungsbild im Sinne des unterwegs sein zu Zielen kann man auch grafisch gut veranschaulichen:

Der Controller begleitet das Management auf dem Weg zu seinem Ziel. Er sie wirkt als Zielfindungs- und Zielerreichungsbegleiter. Der Manager-„Pilot“ am Cockpit seines Unternehmens-„Autos“ und Controller als ökonomischer Reisebegleiter. Dazu gehört auch, dass der Controller ins (vernetzte) Cockpit ausgewählt die Informationen aus den Datenbänken hereinholt, die für Steuerungsentscheidungen relevant sind. Umso mehr kann sich der Manager – dank Controller den Kopf freihabend – auf das Fahren konzentrieren. Das heißt aber auch, dass der Controller ins Management-„Automobil“ mit einsteigt.

Quelle

Controller Handbuch, 6. Auflage neu geschrieben, Verlag für ControllingWissen AG, Offenburg

Ersteinstellende Autoren

Albrecht Deyhle, Controller Akademie

Gerhard Radinger, Controller Akademie

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