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| − | == IGC-DEFINITION ==
| + | This has made my day. I wish all positgns were this good. |
| − | '''Marktanteil absolut, relativ / [[:en:Market share absolute, relative|Market share absolute, relative]]'''<br>
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| − | Der Marktanteil ist das Verhältnis des Absatzmengenvolumens eines Unternehmens oder eines Produkts zum Volumen des relevanten Markts in einem Jahr. In Ermangelung von Mengenangaben wird der Marktanteil oft auf der Basis von Umsätzen berechnet.
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| − | Der relative Marktanteil vergleicht den eigenen Umsatz oder Absatz einer Periode mit den Konkurrenten in diesem Markt. Da verschiedene Definitionen angewendet werden, ist zuerst nach der zugrundegelegten Formel zu fragen. Beispiel:
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| − | [[Bild:Marktanteil.png|x200px]]
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| − | Wird der Umsatz von Marktteilnehmer A zum größten Konkurrenten (B) in Beziehung gesetzt, ergibt sich ein relativer Marktanteil von (250 : 120) 2.08 oder 208%. Wird er zum Umsatz der drei größten Konkurrenten (B, C, D) in Beziehung gebracht, entsteht der Wert 1.00. Wird der Umsatz der vier größten Marktteilnehmer (A - D) als Basis genommen, entsteht der Wert 0.5.
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| − | Ist es schwierig, Marktdaten zu erhalten, kann das Unternehmen seine Marktposition mit Hilfe des relativen Marktanteils trotzdem einschätzen, wenn es die Umsätze seiner größten Konkurrenten kennt.
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| − | aus: [http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.)]
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| − | == Marktanteile ==
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| − | Diese Kennzahl bildet den operativ-strategischen Umsteigebahnhof. Jedes Budget im operativen Bereich der Planung beginnt mit Mengen und Preisen. Die Weiterrechnung im System der stufengeprägten Deckungsbeiträge muss zeigen, ob Kostendeckung erzielbar ist. Daraus folgen Knetprozesse auf der Suche nach dem Schließen der operativen Lücke.
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| − | == Marktanteil vergrößern, heißt immer, dass ein anderer etwas hergeben muss ==
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| − | Will jemand so planen, dass innerhalb eines bestehenden Marktes der eigene Marktanteil sich vergrößert, so ist dies zwangsläufig nur möglich, wenn ein anderer Mitbewerber gerupft wird. In einem bestehenden Kuchen – egal ob dieser konstant bleibt, schrumpft oder wächst – kann jemand sein eigenes Tortenstück nur größer werden lassen, wenn andere auf eine bestimmte Breite ihres Tortenstücks verzichten (müssen).
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| − | Dies führt sofort in die qualitative Analyse von Stärken und Schwächen. Dabei empfiehlt sich, nicht von der Konkurrenz zu sprechen, sondern konkret zu benennen, wer der Mitbewerber ist, dem Marktanteil abzunehmen ist. Ist dies der Marktführer? Ist es derjenige Anbieter, mit dem man sich selber am meisten vergleichen lassen muss? Im Übrigen muss dies nicht immer derselbe Mitbewerber sein je nach Produktlinie oder je nach Region. Man kann sich auch seine Wettbewerber suchen, an denen man sich messen will.
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| − | Ein vorher erarbeitetes Stärken-Schwächen-Profil – z.B. in Form einer Potentialanalyse – ist ein strategisches Werkzeug der Planung. Es handelt sich hier um eine andere Aussageform aus Controller’s Toolbox als jene Aussageformen des operativen Bereichs, die nach Zeile, Spalte Platzhalter bieten für hineinzubringende Zahlenaussagen. '''Der Arbeitsstil ist hier eher skalierend''', mehr der '''Stil des sich Heranmeinens im Team;''' weniger jener des Ausrechnens und eines mathematischen Algorithmus.
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| − | Halten und '''Ausbauen von Marktanteilen''' verlangen in der Regel auch zwingend nach der '''Festlegung einer Strategie'''. Ist diese Strategie jene der Kostenführerschaft? Dann müssten Marktanteile geholt werden über das Prinzip der Tiefflugpreise.
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| − | Die Waffe gegen die Mitbewerber wären die niedrigeren Preise.
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| − | Dahinter müssten, sonst geht es operativ im Budget nicht auf, auch niedrigere Kostenstrukturen stehen. Oder ist die Strategie jene der Differenzierung – des sich Abhebens von den Mitbewerbern durch Besonderheiten? Vgl. Stichwort Wettbewerbsstrategie. Es müssten aber solche Differenzierungen sein, die bei der Käuferschaft Wert haben; nicht solche, die dem eigenen Meinen entspringen. Was ist es, das die Kundschaft ganz besonders als Problem gelöst haben will? Eine schlüssige Antwort auf diese Frage führt in die Differenzierungs-Praxis zur Verbesserung der Marktposition bei der betreffenden Zielgruppe.
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| − | That's not just the best answer. It's the betesst answer!
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| − | == Der relative Marktanteil in den Portfolio-Positionen ==
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| − | Was sind z.B. 15 % Marktanteil? Dies kann wenig sein oder viel.
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| − | In der Darstellung eines Portfolio wird, um die Wettbewerbsposition auszudrücken, der relative Marktanteil verwendet. Vor allem gilt dies für das ursprüngliche Boston-Fenster mit den vier Feldern. Beim relativen Marktanteil wird das '''Verhältnis dargestellt zwischen dem eigenen Marktanteil und jenem des stärksten Konkurrenten in der Branche.''' Die eigenen 15 % wären demnach Faktor 0,25, falls der Marktführer 60 % hätte; sie könnten aber Faktor 3 sein, falls der nächstfolgende Konkurrent in einem völlig zersplitterten Markt es z.B. auf 5 % Marktanteil brächte. Dann läge die Marktführerschaft bereits bei 15 %.
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| − | Hinter der relativen Marktführerschaft werden zudem Kostenvorteile vermutet. Allerdings sagt die Erfahrung, dass sich dies erst dann nahrhaft bemerkbar macht, wo der Marktführer mindestens eineinhalbmal so groß ist wie der nächstgroße Wettbewerber.
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| − | That saves me. Thkans for being so sensible!
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| − | == Konkurrenz belebt das Geschäft ==
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| − | Gute Wettbewerber sind für die eigene Wettbewerbsstrategie auch vorteilhaft. Wem gegenüber soll man sich denn differenzieren, wenn es gar keinen anderen Anbieter gibt? Vielleicht muss erst Konkurrenz her, um zu zeigen, wie das eigene Preis-Leistungsverhältnis aussieht.
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| − | Mitbewerber können auch den Eintritt weiterer Anbieter blockieren. Ist eine denkbare Wettbewerbsposition erst einmal besetzt, ist es für andere schwieriger, sich gleichfalls in diesen Markt hereinzubewegen. Immer wieder ist es auch so, dass, je mehr Anbieter existieren, desto mehr wird das Thema zu einer Sache einer ganzen Branche.
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| − | Als anfangs der 70er Jahre die Skifabriken das Produkt Langlauf-
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| − | Ski einführten auf den hiesigen Märkten, wäre es nicht sehr weise gewesen, wenn dies ein einziger Anbieter probiert hätte. Ein einziger kann nicht Strukturen verändern innerhalb einer Branche oder Infrastrukturen erzeugen innerhalb von Ski-Orten (Langlaufloipen und dergleichen). Da müssten es mehrere sein, die sich miteinander – wenn auch als Wettbewerber – auf denselben Weg begeben. Konkurrenz ist auch hilfreich z. B. beim Erschließen von Verhaltensweisen.
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| − | Oder die Controller-Akademie hatte zwischen 1969 und 1979 praktisch keinen Wettbewerber auf diesem Feld. Dann entstanden an mehreren Stellen Mitbewerber; gerade auch an einzelnen Lehrstühlen der Hochschulen. Dies hat aber auch gefördert, dass Controllerfunktion und Controlling zu einem noch deutlicher etablierten Thema geworden sind. Außerdem hat die Controller-Akademie am eigenen Beispiel gelernt, dass man auch Konkurrenz einfach dadurch erzeugen kann, dass man selber nicht schnell genug lieferfähig ist.
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| − | [[Datei:MarktanteileAbb1.jpg]]
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| − | ''Testbeispiel zum absoluten und relativen Marktanteil''
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| − | Die Frage ist, wie sich der Marktführer selber einschätzt. Er könnte sich analog der Ermittlung der relativen Marktanteile bei den anderen Anbietern eine 1 geben. Besser ist jedoch, wenn sich der Marktführer mit dem vergleicht, der ihm an nächster folgt. Deshalb steht im Beispiel 2,08 = 250 zu 120 beim Mitbewerber A.
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| − | == Quelle ==
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| − | [http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.), 4. Auflage, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 2010]
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| − | Controller Handbuch, 6. Auflage neu geschrieben, Verlag für ControllingWissen AG, Offenburg, 2008
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| − | Very true! Makes a chgnae to see someone spell it out like that. :)
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