Supply Chain Management

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Warum und wie entwickelte sich Supply Chain Management?

Die Anzahl der Unternehmen, die an der Leistungserstellung und -verwertung beteiligt sind, hat sich in den letzten Jahrzehnten deutlich erhöht. Das trifft vor allem auf industrielle Unternehmen zu. Gründe dafür sind:

• Konzentration auf Kernkompetenzen,

• Outsourcing immer komplexerer Leistungen,

• dynamische und diskontinuierliche Entwicklungen auf den Beschaffungs- und Absatzmärkten,

• Individualisierung der Nachfrage sowie

• sich radikal verkürzende Technologiezyklen.

Als Reaktion auf diese Trends hat sich SCM in drei Etappen entwickelt:

1. Konzentration auf einfache Logistik-Ketten innerhalb von Unternehmen, Geschäftseinheiten, Produktionsstätten und Produktlinien.
2. Funktionsübergreifende Integration der Kernprozesse im Unternehmen.
3. Unternehmensübergreifende Integration von Geschäftsprozessen und der sie stützenden Systeme zu einem Netzwerk.

Abb. 1: Modell eines integrierten Unternehmensnetzwerkes[1]

Es ist absehbar, dass in einer vierten Etappe virtuelle Märkte durch die Supply-Chain-Partner gebildet werden, die der gemeinsamen Wertschöpfung für den Kunden dienen.

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Welches sind die wichtigsten Kennzahlen in der Logistik-Kette?

Die folgende Tabelle gibt eine Übersicht zu den am häufigsten eingesetzten Kennzahlen in einer Logistik-Kette.[1]

Welche Abwicklungs- und Führungsaufgaben gibt es?

Zur Gestaltung der Kooperation in Unternehmensnetzwerken und zu ihrer Steuerung gehören Abwicklungs- und Führungsaufgaben.

Abb. 3: Abwicklungs- und Führungsaufgaben[1]

Die Auftragsabwicklungsaufgaben lassen sich in drei Bereiche unterteilen:

1. Supply Chain Configuration: Bildung und Gestaltung der Supply Chain durch Festlegung der Partner, Verknüpfung der Partner, Planung von Standorten usw.
2. Supply Chain Planning: Simultane Planung der logistischen Aufgaben mit dem Ziel, Absatz-, Produktions-, Beschaffungs-, Distributions- und Transportplanung zu synchronisieren; Einbeziehung kapazitiver und terminlicher Engpässe der Partner in die Planungsaktivitäten.
3. Supply Chain Execution: Ausführung und Steuerung der laufenden Aktivitäten.

Die Führungsaufgaben haben drei Schwerpunkte:

Organisationsmanagement: Die Kooperation in einer Lieferkette basiert auf der durchgängigen Verzahnung der Geschäftsprozesse. Für die Ablauforganisation bedeutet das die Überführung von funktionalen Strukturen in unternehmensübergreifende Geschäftsprozesse. Für die Aufbauorganisation heißt das, auf zentrale Funktionsbereiche zu verzichten. Voraussetzung ist für beide Strukturaspekte das einheitliche Prozessverständnis der Beteiligten.

Technologiemanagement: Die Lieferkette muss durch den Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien gestützt werden. Unerlässliche Voraussetzung dafür ist die prozessorientierte Organisation. Erst auf ihrer Grundlage können spezifische Supply-Chaine-Software eingesetzt und E-Commerce in umfassende SCM-Lösungen eingebunden werden.

Beziehungsmanagement: Kooperationsbeziehungen in der Lieferkette erfordern offene Kommunikation. Außerdem ist zu beachten, dass der Austausch sensibler Informationen Risiken in sich birgt. Deshalb ist eine stabile Basis des Vertrauens zwischen den Partnern zu schaffen. An die Stelle von Machtkämpfen und Übervorteilung müssen faire Regeln zur Aufteilung des kooperationsbedingten Nutzens treten (Win-Win-Strategien).

Wie kann ein gemeinsames Prozessverständnis erreicht werden?

Das einheitliche Prozessverständnis kann durch eine standardisierte Beschreibungssprache für alle Supply-Chain-Prozesse sowie deren Modellierung gefördert werden. Das Supply Chain Operations Reference-Modell (SCOR-Modell) vom Supply Chain Council (SCC)[1] ist ein Standard-Prozessreferenzmodell. Es integriert die Konzepte

Abb. 4: Managementprozesse im SCOR-Modell

• Business Process Reengineering,

• Benchmarking und

• Best-Practices-Analysen.

Sein Einsatz zielt auf Beschreibung, Bewertung und Analyse von Lieferketten, sowohl unternehmensbezogen als auch unternehmensübergreifend.

Inhalte des SCOR-Modells sind:

• kundenbezogene Prozesse (vom Auftragseingang bis zur Begleichung der Rechnung),

• physische Prozesse (z.B. von Rohstoffen, technischen Anlagen oder von Software) sowie

• Prozesse, die sich auf den Absatzmarkt beziehen (z.B. Nachfragestatistiken).

Das SCOR-Modell besteht aus den Ebenen Strategie, Konfiguration und Prozesskontrolle. Es modelliert den Fluss von Materialien, Produkten, Informationen und finanziellen Mitteln.

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Ersteinstellender Autor

Prof. Dr. Peter W. Weber