Activity Based Costing (ABC)

Prüfsiegel gültig bis 2025

Zusammenfassung

ABC wurde ab 1985 entwickelt, da in den USA bis dahin Steuerungssysteme für direkte und indirekte Gemeinkosten (vgl. Gemeinkostenmanagement_/_-controlling) weitgehend fehlten. Eine Nutzung der in Deutschland bereits verbreiteten Kostenrechnung (besser: Kosten- und Leistungsrechnung) mit differenzierten Bezugsgrößen für die Verrechnung von Fertigungsgemeinkosten, wie etwa eine Maschinenstundensatzrechnung, erfolgte weitgehend nicht.

Stattdessen kamen überwiegend Lohnzuschläge zum Einsatz, die bei den gestiegenen Gemeinkostenanteilen oft nur zu sehr ungenauen Ergebnissen führten (Miller/Vollmann 1985, S. 142-150). Zur Verringerung der Quersubventionierung von Produkten durch ungeeignete Bezugsgrößen wurde zunächst ein Konzept entwickelt, um die fertigungsnahen Gemeinkosten verursachungsgerechter zu verrechnen (Johnson/Kaplan 1987). Dieses Konzept wurde dann zusammen mit Cooper weiterentwickelt und konkretisiert zur prozessorientierten Gemeinkostenverrechnung unter dem Begriff des ABC (Kaplan/Cooper 1998, S. 79-322).

Prozessbetrachtung über das gesamte Unternehmen

Kern des ABC ist somit die Benutzung von Prozessbetrachtungen zur Strukturierung der Gemeinkostenbereiche. Dabei wird, im Gegensatz zu der Prozesskostenrechnung als deutsche, primär auf die indirekten Gemeinkostenbereiche zielende Adaption, eine ganzheitlichere Betrachtung unter Integration gerade auch der direkten Gemeinkostenbereiche vorgenommen (vgl. auch . Diesem umfassenden Anspruch folgend wird davon ausgegangen, dass alle Ressourcen des Unternehmens zur Durchführung von Aktivitäten zur Leistungserstellung eingesetzt werden. Daher sind die Kosten der Ressourcen den diese verursachenden Aktivitäten zuzurechnen. Die so zu errechnenden Aktivitätenkosten sind dann den Kostenträgern über die Verwendung von Cost Driver n zuzuordnen. Das ABC bezieht somit zwischen die Kosten der Ressourcen in der Kostenartenrechnung die Ebene der Aktivitäten ein, die, da in amerikanischen Kostenrechnungssystemen die Kostenstellenrechnung weniger detailliert ausgestaltet ist als in Deutschland, dann den Cost Center n, verstanden als Aktivitätenzentren, entsprechen. Durch diesen umfassenderen Ansatz kann das ABC als eigenständige Alternative zu einem traditionellen Kostenrechnungssystem verstanden werden. Dies ist ein wichtiges Unterscheidungsmerkmal zur Prozesskostenrechnung, die einer Kostenstellenrechnung nachgeschaltet ist und über die Zusammenfassung der in den Kostenstellen identifizierten Teilprozesse zu Hauptprozessen die Verrechnung der indirekten Bereiche mit überwiegend repetitiven Tätigkeiten zum Inhalt hat.

Umlage der Kosten auf Kostenträger

Nach der Zusammenfassung der Kosten in den Aktivitäten erfolgt bei dem ABC im nächsten Schritt eine Umlage der dort gesammelten Kosten auf die Kostenträger (vgl. Kalkulation) auf Basis hierfür geeigneter Cost Driver. Somit setzen sich die Produktkosten (vgl. Produktkosten_Proko) aus der Summe der Kosten aller zur Herstellung und Auslieferung notwendigen Aktivitäten zusammen, wobei die Verrechung der Kosten in folgenden Schritten erfolgt:

1. Tätigkeitsidentifikation und Beschreibung als Aktivitäten (Prozesskette),

2. Bestimmung der Kostenarten,

3. Bestimmung der Bezugsgrößen (Cost Driver) auf der Stufe der Zuordnung der Kosten zu den Aktivitäten,

4. Abgrenzung der Aktivitätszentren sowie

5. Bestimmung der Bezugsgrößen (Cost Driver) auf der Stufe der Verrechnung der Kosten der Aktivitäten auf die Kostenobjekte.

Activitiy Based Management

Neben der so erfolgten Betrachtung des Kostenflusses von den Ressourcen über die Aktivitäten bis zu den Kostenobjekten erlaubt das ABC aber noch eine weitere Sichtweise. Durch die Prozessorientierung ist es möglich, die Faktoren für die Durchführung von Aktivitäten zu bestimmen, die Ausführung der Aktivitäten zu beobachten und die hierbei erwirtschafteten Ergebnisse zu ermitteln. Die dabei generierten Informationen können im Aktivity Based Management dann unternehmenszieloptimal zur Unternehmenssteuerung eingesetzt werden, wobei über die Produktkalkulation und die Gemeinkostenverrechnung hinaus die Identifikation und Ausgestaltung der betrieblichen Aktivitäten im Hinblick auf Qualitätsverbesserungen, Zeiteinsparungen und Kostenreduktionen in den Mittelpunkt der Betrachtung rücken. Dabei werden die einzelnen Aktivitäten oft im Kontext der gesamten Wertschöpfungskette gesehen.

Literaturtipps

· Cooper, R./Kaplan, R. S.: Measure Costs right: Make the right decisions, in: HBR 66 (1988), S. 96-103.

· Horngren, C. T./Foster, G./Datar, S. M.: Cost Accounting, 13. Aufl., Upper Saddle River, New Jersey 2005, S. 139-160.

· Miller, J.-G./Vollmann, T.-E.: The hidden factory, in: HBR 63 (1985), S. 142-150.

· Johnson, H. T./Kaplan, R. S.: Relevance Lost. The Rise and Fall of Management Accounting, Boston, MA, 1987.

· Kaplan, R. S./Cooper, R.: Cost Effect. Using Integrated Cost Systems to Drive Profitability and Performance, Bosten, MA, 1998.

Ersteinstellender Autor

Prof. Dr. Stefan Müller

smueller@hsu-hh.de

Universität der Bundeswehr Hamburg, Institut für Betriebswirtschaftliche Steuerlehre - Professur für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre