Strategieentwicklung

Zusammenfassung

• Strategie ist die Kunst, Ziele so zu setzen und durch-zu-setzen, dass für alle Anderen die beste Option darin besteht, mit unserem Unternehmen zu kooperieren.
• Die Zielsetzung, Planung und Steuerung nachhaltiger Wirtschaftlichkeit sollte messbar gestaltet werden.
• Die aus einer tragenden Idee entspringende Verbundenheit der Menschen in einem Unternehmen, ermöglicht das konstruktive Umgehen mit den vielfältigen Konflikten, die sich aus der Dynamik strategischer Veränderungen ergeben.

Vorgehen

Die Führungsaufgabe einer systematischen Zielsetzung, Planung und Steuerung der Strategie-Umsetzung baut auf folgenden Punkten auf:

1. Die Präzisierung bzw. Anpassung der „Mission“ oder auch Zweckbestimmung des Unternehmens an die Unternehmens-Politische Orientierung. Hieraus ergibt sich die zentrale strategische Herausforderung, der Kern der Strategie für die beteiligten Menschen.

2. Eine „Vision“ oder auch tragende Idee, für die es für alle Menschen im Unternehmen lohnt, sich einzusetzen, die Verbundenheit schafft.

3. Eine verbindliche und messbare Unternehmens-Politische Orientierung der Gesellschafter bzw. des Vorstands als Voraussetzung für eine strategische Orientierung des Unternehmens.

4. Die Erarbeitung bzw. Schärfung des Geschäftsmodells, um den notwendigne Rentabilitätsanspruch zu realisieren.

Abbildung 1 Schritte der Strategie-Erarbeitung

Die Mission

Wie wollen wir gesehen werden?' Die Mission oder auch Zweckbestimmung gibt ein Bild von der gesellschaftlichen Aufgabe eines Unternehmens. Sie beschreibt die Basis seiner Existenz, ist eine langfristige, nicht auf das Tagesgeschäft bezogene Zielvorgabe eines Unternehmens oder einer Institution und kann sich auf unternehmerische Strategien oder auf die Unternehmenskultur und Firmenphilosophie beziehen. Die Mission enthält relevante Aussagen zur angestrebten Kultur (Umgang, Auftreten, Benehmen) in einem Unternehmen oder einer Institution. Es stellt die Verbindung von gewachsenem Selbstverständnis, der Unternehmensphilosophie (Gesellschafts- und Menschenbild, Normen und Werte) und der beabsichtigten Entwicklung, den quantitativen und qualitativen Unternehmenszielen dar. Die Mission sollte in einem interaktiven Prozess mit den Mitarbeitern des Unternehmens erarbeitet werden und dient für alle zukünftigen Entscheidungen als wesentlicher Orientierungspunkt. Nach erfolgreicher Umsetzung der gesellschaftlichen Aufgabe beschreibt die Mission, wie das Unternehmen in der Öffentlichkeit gesehen werden will.

Aus der Zweckbestimmung eines Unternehmens leitet sich die zentrale Herausforderung ab. Diese zu erkennen, ist für die Umsetzung einer Strategie sehr wichtig, um sich auf die entscheidenden Fragen konzentrieren zu können. Gleichzeitig ist es jedoch genauso wichtig, diese Herausforderung so zu formulieren, dass es für möglichst alle Mitarbeiter eine erstrebenswerte Aufgabe wird, sich ihr zu stellen. Die zentrale Herausforderung liegt bei vielen, gerade international ausgerichteten Unternehmen oft eher im kulturellen als im technischen Feld. Das Erkennen und noch mehr das die Herzen der Menschen ergreifende Formulieren der zentralen Herausforderung ist mitunter ein schwieriger Prozess. Wenn die zentrale Herausforderung klar ist, lässt sich auch die strategische Antwort oder der Kern der Strategie-Umsetzung klar formulieren. Umgekehrt ist es fast unmöglich. Wie soll eine Antwort gefunden werden auf eine Frage, die noch nicht formuliert werden kann oder manchmal auch nicht einmal formuliert werden darf? Dann entstehen meist so „richtige“ wie unverbindliche Floskeln wie:

• „Wir wollen der beste Partner unserer Kunden sein“ oder
• „Durch Innovation zur Qualitätsführerschaft“ oder
• „Unser Ziel ist profitables Wachstum.“

Die Vision

Vision – unser Bild von der Zukunft. Die Vision ist eine wirklichkeitsnahe Vorstellung der gewünschten Zukunft eines Unternehmens. Die Vision ist somit ein Bild von unserer Zukunft, für das wir uns begeistern und dann auch andere (z.B. unsere Mitarbeiter) begeistern können. Es ist die tragende Idee eines Unternehmens uns bringt Klarheit und Richtung in das Handeln und Denken, damit wir wissen, was wir anstreben, wofür wir etwas tun und in welche Richtung wir uns bzw. unser Unternehmen entwickeln wollen.

Von einer Vision begeistert zu sein, ist wohl eines der ältesten, natürlichsten und grundsätzlichsten Prinzipien, mit denen Menschen sich selbst und andere begeistern und führen.

Die Unternehmens-Politische Orientierung

Erfolgreiche Unternehmen beruhen nicht nur auf einer „Vision“. Sie sind auch in der Lage, aus dieser Idee eine messbare Unternehmens-Politische Orientierung abzuleiten. Es ist von Vorteil, wenn sich Menschen an langfristigen Orientierungen ausrichten und ambitionierte Ergebnisse avisieren. Gleichzeitig kommt es darauf an, den Menschen im Unternehmen zu vermitteln, dass diese Ergebnisse keine Utopien darstellen, sondern erreichbar sind. Von der Art der Strategie hängt es ab, welche Veränderungen des Unternehmens in Gang gesetzt werden sollen. Daher sollte eine Unternehmens-Politische Orientierung mehr umfassen als ausschließlich langfristige finanzielle Erwartungen.

Das Geschäftsmodell

Das Geschäftsmodell sollte die Einzigartigkeit des Unternehmens für seine Kunden aufzeigen – damit dem Rentabilitätsanspruch Genüge getan werden kann. Die Einzigartigkeit kann durch Innovationen gestärkt werden. Das Geschäftsmodell muss die Frage beantworten, wie wir mit unserer Strategie Geld verdienen wollen. Es reicht nicht aus, die zentrale Herausforderung, die Zweckbestimmung und den Kern der Strategie zu formulieren. Beides muss umgesetzt werden in ein messfähiges Modell, wie das Geschäft betrieben werden soll. Für die Strategie-Umsetzung ist es wichtig, sowohl das heutige Geschäftsmodell zu kennen als auch jenes für die erwartete Zukunft zu skizzieren. Dann lassen sich die Schritte ableiten, die auf dem Weg vom Heute zum Morgen zu gehen sind. Die Modelle wie auch die Zwischenschritte sollte das Controlling durch Zahlen beschreiben können. Die Erarbeitung und Beschreibung eines Geschäftsmodells ist normalerweise ein facettenreicher Prozess. Man kann ein Geschäftsmodell aus folgenden Bestandteilen aufbauen:

1. Mit welchen Kunden haben wir es zu tun bzw. wollen wir es zu tun haben? Wie "ticken" Kunden mit jenen Bedürfnissen, die wir befriedigen wollen? Passen diese Kunden zu uns?

2. Was sind deren Kundenbedürfnisse? Welche Bedürfnisse wollen wir mit unserem Leistungsangebot befriedigen? Haben wir dazu die passenden Kunden?

3. Worin besteht unsere Kernkompetenz heute und zukünftig? Welche Produkte / Tätigkeiten / Technologien beherrschen wir besonders gut? Haben wir dazu die passenden Lieferanten und Kooperationspartner?

4. Lässt sich eine Einzigartigkeit feststellen? Welche Kundenbedürfnisse können wir mit unserer Kernkompetenz besser bedienen als alle Wettbewerber? Passen wir zu diesem Kundentyp?

Abbildung 2 Geschäftsmodell

5. Welches Umsatz- und Margen-Potenzial kann mit diesem Geschäftsmodell bedient bzw. erschlossen werden? (s. Abb. 3):

Die Eckpunkte für Umsatz- und Margenpotenzial sind schon mit der UPO gesetzt. Sie müssen mit dem Geschäftsmodell verifiziert werden. Um das Umsatzpotenzial einzuschätzen, muss zum einen abgeleitet werden, welches Jahresvolumen Kunden dieses Typs im Durchschnitt bereit sind für unsere Kern-Leistung zu zahlen und zum anderen wie viele zahlungsbereite Kunden sich identifizieren lassen. Dabei werden die Überlegungen oft zu sehr auf Preisvergleiche für einzelne Produkte und Leistungen reduziert. Für den Kunden sind jedoch wesentlich mehr Punkte interessant:

a. Welche Leistungsmerkmale unseres Angebots sind dem Kunden besonders wichtig und welche Vorteile bieten wir ihm bei diesen Merkmalen gegenüber Alternativen des Marktes? Davon hängt die Begehrlichkeit des Kunden für unser Angebot ab.

b. Wie hoch ist der Preis für das gesamte Portfolio an Produkten und Leistungen, die zur Problemlösung des Kunden erforderlich sind? Eventuell ist unser Angebot nur ein Teil eines größeren Paketes, das ein anderer Anbieter oder der Kunde selber zusammenstellt.

c. Wie hoch ist der interne Zeitaufwand des Kunden für die Einbindung und Nutzung der angebotenen Produkte und Leistungen? Das schließt die Verfügbarkeit von Support und Ersatzteilen ein.

d. Welche Wirkung hat unser Angebot auf die Reputation des Kunden? Davon hängt das realisierbare Umsatzvolumen für sein Angebot ab. Einen wesentlichen Aspekt bildet dabei das Vertrauen in stabile und verlässliche Arbeitsbeziehungen.

e. Wie flexibel können wir auf Umsatzentwicklungen des Kunden reagieren? Dieser Punkt hat starken Einfluss auf das Working Capital Management des Kunden.

f. Welchen Know-How-Transfer darf der Kunde von uns erwarten und zwischen welchen Alternativen kann er dabei wählen? In diesem Punkt beeinflussen wir unmittelbar die Kernkompetenz des Kunden.

g. Welche Motivation weckt unser Angebot beim Kunden? Wenn die Menschen eine Beziehung angenehm empfinden, gibt das oft den Ausschlag für eine Zusammenarbeit.

Bei der Strukturierung des Geschäftsmodells sollte jeder Controller bestrebt sein, den gesamten Strauß dieser Fragen beantworten zu können. Erst aus der Kombination ergibt sich, inwieweit unser Angebot austauschbar oder einzigartig ist. Schwieriger ist die Einschätzung des erwarteten Margenpotenzials; hier kann z.B. eine Faktorenanalyse hilfreich sein:

Abbildung 3 Faktorenanalyse zum Margenpotenzial

Ob beim Umsatz- oder dem Margenpotenzial: Ein kontinuierlich betriebener, iterativer Prozess von Einschätzung und Verifizierung ist eine Kernaufgabe des Controllings der Strategie-Erarbeitung. Das sollte nicht unterschätzt werden. Schließlich ist bei angemessener Handhabe bspw. das Verhältnis von Umsatzpotenzial zum realisierten Umsatz ein sensibler Frühindikator.

Vorgehen bei mehreren Geschäftsfeldern: In der Praxis haben viele Unternehmen ein gemeinsames Modell für alle vertretenen Geschäftsbereiche, das in spezifische Modelle für die verschiedenen Geschäftsfelder untergliedert ist. Bei mehreren Geschäftsfeldern ist dabei immer die Frage zu beantworten: „Warum sind wir ein Unternehmen?“ Die in diesem Artikel verwendeten Begriffe (Vision, Mission, Zweckbestimmung, zentrale Herausforderung, Kern der Strategie,) werden teilweise stark synonym verwendet und sind nicht klar gegen einander abgrenzbar.

Literaturtipps

Andrews, K. R. (1971): The concept of corporate strategy, Homewood, Ill.

Ansoff, H. I. (1965): Corporate strategy: an analytical approach to business policy for growth and expansion, New York

Brunken, I.P. (2006): Die 6 Meister der Strategie, Ullstein, Berlin

Chandler, A. (1962): Strategy and structure, Cambridge

Deyhle, A. (2003): Controller Handbuch, Verlag für Controlling Wissen, 5. Auflage, Offenburg

Friedag, H. / Schmidt, W. (2009): Management 2.0 – Kooperation – Der entscheidende Wettbewerbsvorteil, Haufe, Freiburg

Gälweiler, A. (1974): Unternehmensplanung, Grundlagen und Praxis, Campus, Frankfurt/M.

Henderson, B. D. (1971): Construction of a business strategy. The Boston Consulting Group, Series on Corporate Strategy, Boston

Mintzberg, H. (1978): Patterns of strategy formulation. in: Management Science, Vol.24, Nr.9, S.934–948

Porter, M. E. (1980): Competitive strategy: techniques for analyzing industries and competitors, New York.

Prahalad, C.K. / Ramaswamy, V. (2004): Die Zukunft des Wettbewerbs, Einzigartige Werte mit dem Kunden gemeinsam schaffen, Linde, Wien

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