Unternehmer-Nachfolge im Mittelstand – mehr als ein formales Vorgehen

Prüfsiegel gültig bis 2021

Was will der Unternehmer?

Unternehmer-Nachfolge ist in aller Regel mehr, als juristische, steuerliche und finanzielle Regelungen zu treffen. Zunächst steht die Entscheidung des Unternehmers – oder Unternehmerin - im Vordergrund, was er wirklich will und wie er die Umsetzung anzugehen gedenkt. Das ist ein nicht einfacher Prozess, weil emotional die Verabschiedung vom bisherigen Berufsleben in einen neuen Lebensabschnitt mit einer veränderten beruflichen Stellung erfolgen muss. Diese innere Auseinandersetzung und die sich daraus ergebenden Entscheidungen sind für eine erfolgreiche Unternehmer-Nachfolge unabdingbar.

Welche Fragen sind für die Beurteilung des Nachfolgers wichtig?

Als nächstes kommt es auf den Nachfolger – stets ist auch die Nachfolgerin gemeint - an. Welche Persönlichkeits-, Methoden- und Sozialkompetenz hat er? Hat er die Qualitäten, das Unternehmen langfristig über alle Klippen zu führen? Welche Schwächen hat er? Können diese ein Risiko für die neue Rolle sein? Dies sind schwierige Fragen, deren Beantwortung viel Takt erfordern, um keine Dissonanzen aufkommen zu lassen.

Wie kann die Nachfolge organisiert werden?

Am einfachsten ist die Prüfung der Methodenkompetenz; denn festzustellen, was der potenzielle Nachfolger kann, ist in aller Regel nicht so schwierig. Wichtig bleibt die Sicherung des know-hows und wie dies übertragen werden kann, um die Übergabe der Verantwortung erfolgreich zu gestalten.

Dies kann sehr gut mit einer Meilensteinplanung z.B. in Quartalen für den Übergabezeitraum organisiert werden. Mit ihr wird definiert, welches Ziel der Nachfolger am Ende eines Zeitraums erreicht haben soll. Zusätzlich sind Unterpläne nützlich, die die einzelnen Maßnahmen zum Erreichen dieser Ziele bestimmen.

Was macht die Nachfolge so schwierig?

Viel schwieriger ist die Auseinandersetzung mit der Persönlichkeit und ihrer langfristigen Eignung für die Übernahme der Verantwortung sowie die Beurteilung der Sozialkompetenz.

Damit sind die kommunikativen und emotionalen Prozesse angesprochen, die zwischen den beiden Partnern behandelt werden müssen. Hier, abseits der formalen Regelungen, liegt häufig der eigentliche Schlüssel für einen reibungslosen Übergang von der bisherigen Leitfigur auf eine neue Unternehmerpersönlichkeit.

Bestimmend in diesem Umfeld ist das persönliche Vertrauen – wie es sich entwickelt, wie es sich in kritischen Situationen beweist, wie Schaden abgewendet werden kann. Dies ist ein partnerschaftlicher Prozess. Beide Seiten haben hier die gleiche Verantwortung. Erst wenn sich die Partner hierzu auf einem guten Pfad befinden, ist es sinnvoll, die konkrete Umsetzung der formalen Angelegenheiten anzugehen.

Wie geht der Unternehmer das am besten praktisch an?

Der Unternehmer muss die wesentlichen Unternehmenswerte deutlich machen:

• Welche Erfolge hatte das Unternehmen ? Wo liegen die Stärken und Schwächen des Unternehmens?
• Wie sind die Mitarbeiter zu beurteilen? Welche sind besonders wichtig? Was ist in dem Zusammenhang zu beachten?
• Welche Entwicklungen sind am Markt kunden-, produkt- und wettbewerbsbezogen wichtig?
• Wie sehen die Ergebnisse der letzten Jahre aus und welche werden erwartet?

Anschließend geht es darum, Maßnahmen zu entwickeln, wie der Unternehmer den Nachfolger unterstützen kann. Dazu stellen sich folgende Fragen:

• Beurteilt der Unternehmer den Nachfolger richtig? Was fehlt dem Nachfolger noch? Wo muss er sich vor allen Dingen bewähren?
• Wie kann der Nachfolger unterstützt werden? Was muss geschehen, um das Maß an Souveränität zu erreichen, um erfolgreich zu sein – in Sachthemen, bei Kunden und Mitarbeitern?

Wie kann der Nachfolger Erfolg nachweisen?

Der Nachfolger muss sicherstellen, sich vor allem auf die zu bewältigende Arbeit zu konzentrieren und seine Kompetenz zu entwickeln, um als Gesprächspartner auf allen Ebenen ernst genommen zu werden.

Das alles zwischen Unternehmer und Nachfolger zu vermitteln, ist ein komplizierter, oft auch sehr emotionaler Prozess, denn beide Generationen haben ein Recht, in ihren Denk- und Handlungsstrukturen, beim Unternehmer oft auch Traditionen, zu agieren. Es ist wichtig, dem einen jeweils die Sichtweisen des anderen verständlich zu machen und damit die Themen zu versachlichen. Das gelingt, wenn diesen jeweils durch den anderen neue Aspekte hinzugefügt und verständlich gemacht werden können.

Erfolge lassen sich für den Nachfolger leichter in Arbeitsfeldern erreichen, die bislang vernachlässigt bzw. nicht ausreichend behandelt wurden, z.B. EDV-Projekte wie die Einführung eines neuen CRM-Systems als Basis einer systematischen Marktbearbeitung. Erfolg stellt sich ein, wenn die Mitarbeiter den Nutzen für ihre tägliche Arbeit erkennen. Das führt zu Respekt, fördert die Methodenkompetenz und das Ansehen des Nachfolgers bei den Mitarbeitern auf ganz pragmatische Weise.

EDV-Projekte werden häufig als rein fachliche Themen betrachtet. Es wird jedoch verkannt, dass Projektarbeit immer auch kommunikative Arbeit ist, so dass der Projektleiter seine Mitarbeiter in Aktion sieht und ihre Veränderungsbereitschaft kennenlernt - dem entscheidenden Zukunftsfaktor.

Als weiteres Mittel zur Festigung der Position des Nachfolgers sind Mitarbeiter-Profile sehr gut geeignet. Sie haben gegenüber Stellenbeschreibungen den Vorteil, dass sie deutlich kürzer sind und vor allem die zu übernehmende Verantwortung festlegen, aber nicht alle Tätigkeiten aufführen, die Mitarbeiter im Tagesgeschäft im Detail leisten sollen.

Werden diese Profile verbindlich eingesetzt, am besten im Zusammenhang mit Zielvereinbarungen, schaffen sie die Distanz, die nötig ist und die formale Ausrichtung, die für eine konstruktive Arbeit wichtig ist. Das führt zu verbindlicher Kommunikation, der Voraussetzung für professionelle Führung.

Wo liegen die Grenzen der Unternehmer-Nachfolge?

Es gibt kein Patentrezept und damit keine Methode, die Unternehmer-Nachfolge erfolgreich zu gestalten. Es kommt vielmehr darauf an, sich gegenseitig fachlich und menschlich zu akzeptieren und dies im weiteren Verlauf der Zusammenarbeit auch zu leben. Dabei ist es für den Unternehmer wichtig, den Traditionen nicht zu stark verhaftet und für den Nachfolger, nicht zu sehr dem Zeitgeist verfallen zu sein.

Natürlich gehört sehr viel Sensibilität auf beiden Seiten dazu. Aber wenn diese Bedingungen annähernd wie beschrieben erreicht werden, sind die Voraussetzungen für eine Win-Win-Situation geschaffen. Dann steht einer erfolgreichen Unternehmer-Nachfolge nichts im Wege und die formalen Schritte lassen sich viel leichter lösen

Ersteinstellender Autor

Lothar Kuhls

lothar.kuhls@wege-hamburg.de

WEGe Managementberatung GmbH