Führungsentwicklung im Mittelstand - der wichtigste Schritt bei der BSC

Prüfsiegel gültig bis 2021

Auf den zweiten Schritt kommt es an

Kaplan und Norton stehen für die Entwicklung der Balanced Scorecard (BSC). Es ist das Verdienst von Friedag/Schmidt ¹, diese BSC in zwei Schritte unterteilt zu haben und damit die Einführung in Unternehmen zu erleichtern – Abbildung 1:

Meine praktische Erfahrung bei der BSC-Umsetzung zeigt, dass ein 3. Schritt unerlässlich ist, damit die BSC in mittelständischen Unternehmen ein Erfolg wird – Abbildung 2:

Die folgenden Ausführungen sind auf Unternehmen mit 25 bis 125 Mitarbeitern ausgerichtet, in denen die Entscheider den Willen und das Potenzial haben zu wachsen. Dabei kommt es darauf an, in allen Entwicklungsgebieten des Unternehmens zu wachsen, denn Führung wirkt sich auf allen Ebenen aus:

• auf die Strategie, um das Unternehmen auszurichten
• auf die Struktur, um den Aufbau und die Abläufe zu organisieren
• auf die Kultur, um das Miteinander zu gestalten.

Die Balanced Scorecard (BSC) ist ein hervorragendes Instrument, die Potenziale in allen Entwicklungsbereichen zu erarbeiten und in eine Strategie umzusetzen, d.h. alle im Unternehmen darauf zu fokussieren, worauf es in den nächsten Jahren ankommt.

Von der Ablehnung zur Akzeptanz

... ist es ein weiter Weg, sagt man.

Führung als der Wachstumsfaktor

Schon mit der Einführung von REFA in den 30-er Jahren des vorigen Jahrhunderts wurde erkannt, dass die Führung von mehr als 40 – 50 Mitarbeitern andere Anforderungen an die Führungstechnik stellt als für Gruppen, die kleiner sind. Dies spiegelt sich in statistischen Daten wider ² - Abbildung 3:

Klassifizierung von Unternehmen in Deutschland	Anzahl Unternehmen
Kleinst-/Klein-Unternehmen < 49 Mitarbeiter	1.759.777
Mittlere Unternehmen mit 50 – 249 Mitarbeiter	51.750

Der Anteil der Unternehmen in der Gruppe 50 – 249 Mitarbeiter ³ beträgt demnach 2,86% aller Unternehmen bis 249 Mitarbeiter. Daraus wird folgende These abgeleitet, die sich in der Praxis als richtig erwiesen hat:

Auch wenn nicht alle Unternehmen mit weniger als 49 Mitarbeitern ausreichendes Potenzial zum Wachsen haben, so ist der beschränkendste Faktor neben der Finanzierung die mangelnde Führungskompetenz.

Zu Beginn des Unternehmensaufbaus stehen die Geschäftsidee und das Fach-Know-how im Vordergrund. Alle packen an und erste Erfolge stellen sich ein. Daraus entwickelt sich die tragende Idee, die für die Mitarbeiter das Verbindende ist. Sie hat maßgeblichen Einfluss auf die Unternehmenskultur.

Das Unternehmen wächst. Das erfordert immer wieder Veränderungen, zunächst in den Anpassungen an den Markt, dann aber auch in der Kultur, Struktur und Ausrichtung des Unternehmens. Das erfordert Veränderungen und die Einführung einer zweiten Führungsebene – in Funktion von Meistern oder Gruppenleitern.

Dies ist ein Ansatzpunkt, eine BSC einzuführen. Der Entwicklungsprozess gelingt und der Wachstumskurs stabilisiert sich. Aber dann kommt die 40/50-Mitarbeiter-Grenze, an der es heißt, die Führung neu auszurichten und den persönlichen Kontakt als bisher einziges Führungsinstrument um systematische Veränderungsschritte zu ergänzen. Das ist auch die Zeit, eine zweite Führungsebene formal einzuführen.

Vom Schmerz zum Spaß

In all diesen Schritten kommt es entscheidend auf den Unternehmer an, wie viel Veränderungsbereitschaft er selbst mit bringt. Nur wer dazu bereit ist, wird als Mensch und Unternehmer wachsen und damit nachhaltigen Erfolg für das Unternehmen erreichen. Das kann ein schmerzlicher Prozess sein, ist aber unerlässlich für den Erfolg in der Zukunft. Führungsentwicklung macht aber auch Spaß; denn Führung …

• ist eine Technik, die erlernbar ist.
• hat viel mit Vorbildfunktion zu tun, ohne die es nicht geht.

Zuzulassen, dass diese Vorbildfunktion hinterfragt wird, spricht für die persönliche Größe des Unternehmers. Lebt er auf diese Weise Veränderungsbereitschaft vor, ist es leichter, dies auch von Führungskräften der zweiten Ebene (FK2) zu erwarten oder zu verlangen.

Verbindlichkeit dank Führungsscorecard

In dieser Weise Führung zu leben, geht einher mit der Verbindlichkeit, Vereinbarungen einzuhalten. Mit Hilfe der Führungsscorecard werden Vereinbarungen nachgehalten. Das erfordert Führung; denn nach kurzer Zeit werden die FK2 realisieren, dass sie ihre Arbeit nur zu guten Ergebnissen führen, wenn ihr eigenes Führungsverhalten sich anpasst.

Die Entwicklung von Unternehmen geht nicht ohne Projekte wie z.B.:

• marktorientierte im Produktbereich.
• strukturorientierte in der IT-Entwicklung.

Projekte erfordern eine Projektkultur, die erst geschaffen werden muss. Projekte gut zu führen, bedeutet den Einstieg in Führung - auch für Nachwuchskräfte. Dabei geht es um folgende Themen:

• Wie werden Projektmeetings vorbereitet? Wer nimmt teil? Wird rechtzeitig eingeladen? Gibt es eine Agenda?
• Wie wird diskutiert? Kann jeder sich ausreichend einbringen? Wie werden Beiträge im Meeting festgehalten? Welche Meeting-Instrumente werden eingesetzt?
• Wie werden Aufgaben vergeben und nachgehalten? Wer protokolliert? Wie wird protokolliert? Gibt es einen Projektplan?
• Wie werden Ergebnisse umgesetzt und kommuniziert?

Sicherheit mit Führungsinstrumenten Im Kontext dieser Entwicklung kommt die Phase der formaleren Einbeziehung von Führungsinstrumenten wie:

• Profil: Zur Definition der eindeutigen Verantwortung
• Zielvereinbarung: Basis der jährlichen Fokussierung auf die BSC
• Beurteilungsgespräch: Voraussetzung für die Personalentwicklung

Das erscheint zunächst aufwändig, aber die Entscheider erfahren unmittelbar, wie konstruktiv es ist, Profile für Positionen zu schaffen – erst für neue, dann auch für bereits installierte.

Ist dieser Schritt gegangen, steht als nächstes die Zielvereinbarung an. Dabei kommt es darauf an, dass sie im Gesamtkontext der Unternehmensentwicklung mit jedem Einzelnen auf der Basis des Profils vereinbart wird. Dadurch werden die Elemente der Führungsscorecard auf jede einzelne Position und auf jeden einzelnen Mitarbeiter runter gebrochen.

Unabhängig von der BSC-Fokussierung für jeden Einzelnen mittels Zielvereinbarung ist es wichtig, ein jährliches Beurteilungsgespräch zu führen, um zu hinterfragen und zu erfahren, was die weiteren Intentionen des Mitarbeiters für seinen weiteren Berufsweg sind.

Zusammenfassung

Die BSC kann im Mittelstand nur erfolgreich eingesetzt werden, wenn der zweite Schritt der Führungsentwicklung konsequent angegangen und umgesetzt wird. Die Kennzahlen der Berichts-Scorecard sollten nicht nur nach operativen, sondern auch nach strategischen Gesichtspunkten bestimmt werden. Die Auseinandersetzung mit diesem Abgleich führt zum persönlichen Wachstum der Entscheider und damit zum Erfolg des Unternehmens.

Fußnoten

¹ Herwig R. Friedag/Walter Schmidt, My Balanced Scorecard, 3. Auflage, Haufe-Verlag

² „Ausgewählte Ergebnisse für kleine und mittlere Unternehmen in Deutschland 2007“, Dr.Sandra Jung, Statistisches Bundesamt

³ Wird von Mitarbeitern oder Unternehmern gesprochen sind stets auch Mitarbeiterinnen und Unternehmerinnen gemeint

Ersteinstellender Autor

Lothar Kuhls

lothar.kuhls@wege-hamburg.de

WEGe Managementberatung GmbH